Rédiger une page intitulée « Les fondateurs » à propos d'une entreprise que j'ai cofondée est un exercice un peu délicat.
Les récits de fondateurs virent vite à la mythologie. Deux personnes ont une idée, surmontent des obstacles impossibles et semblent avoir tout construit de leurs mains.
Ce n'est pas ainsi que Tomorrow.bio est né.
Emil Kendziorra et moi avons fondé l'entreprise à Berlin en janvier 2020. Nous la dirigeons encore aujourd'hui, Emil comme directeur général et moi comme directeur des opérations.
Nous avons pris nombre des décisions initiales. Mais dès le départ, nous avons aussi dépendu de médecins, d'ingénieurs, de perfusionnistes, de chercheurs, de personnel opérationnel et de personnes prêtes à soutenir une idée peu commune.
Les fondateurs comptent. Bien sûr que oui. Dans une jeune entreprise, leurs motivations déterminent ce qui se construit, ce qui reste de côté et ce qui se passe quand l'argent ou le temps viennent à manquer.
Mais il existe un second point, plus important encore en cryoconservation.
Si Tomorrow.bio devait rester indéfiniment dépendante d'Emil et de moi, cela signifierait que nous l'aurions mal construite.
Deux raisons de fonder la même entreprise
Emil et moi ne sommes pas arrivés ici par le même chemin.
Emil s'est formé comme médecin, a obtenu son diplôme summa cum laude à l'université de Göttingen et a passé plusieurs années en recherche sur le cancer.
Il voulait contribuer à l'allongement de la vie. La lenteur de cette recherche pour les personnes vivant aujourd'hui a fini par le frustrer.
Il s'est ensuite tourné vers l'entrepreneuriat, a fondé puis vendu deux entreprises, avant de revenir au problème par un autre biais : la biostase.
Son engagement public initial était sans détour. Il prévoyait de consacrer au moins les vingt prochaines années à bâtir un domaine professionnel et transposable à grande échelle, associant recherche, opérations, communication et gouvernance de long terme.
Cet argumentaire est développé dans son propre récit de cette décision.
Mon parcours était moins médical, plus opérationnel.
J'ai étudié le génie civil et industriel au Brésil, débuté comme ingénieur planificateur, rejoint des entreprises technologiques, puis cofondé deux entreprises numériques.
Je savais construire des équipes, gérer des budgets et transformer un plan en quelque chose qui fonctionne au quotidien. Je savais aussi que je ne voulais pas passer le reste de ma vie à bâtir une entreprise ordinaire de plus.
La raison pour laquelle j'ai rejoint l'aventure était plus simple qu'un quelconque plan d'affaires. J'aime être en vie.
Je voulais travailler sur quelque chose qui donnerait aux gens une chance d'avoir davantage de vie. Pas une certitude. Pas l'immortalité. Une chance là où l'alternative habituelle n'en offre aucune.
Les biographies et fonctions actuelles figurent sur la page d'équipe de Tomorrow.bio. Elles expliquent d'où nous sommes partis. Elles n'expliquent pas tout ce que l'entreprise est devenue.
Pourquoi cette combinaison a fonctionné
La cryoconservation occupe une place particulière. Elle relève à la fois de la médecine, de l'ingénierie, de la logistique d'urgence et de la construction institutionnelle.
Un protocole scientifique parfait ne sert à rien si personne ne peut l'exécuter à trois heures du matin, dans un autre pays, après une sortie d'hôpital plus longue que prévu.
Une intervention rapide ne sert pas davantage si les décisions médicales sont mauvaises ou si les mesures ne permettent jamais de savoir si la procédure a fonctionné comme prévu.
Emil s'est naturellement porté vers le volet médical, scientifique et vers la construction du domaine. Je me suis naturellement porté vers les opérations, les finances, la croissance et les systèmes nécessaires pour rendre le service reproductible.
Cela ne veut pas dire que nous vivions chacun dans notre case.
Nous avons débattu, l'un empiétant sur le terrain de l'autre. C'est ce que doivent faire de bons fondateurs.
Fallait-il construire plus vite maintenant, ou attendre une version techniquement meilleure ? Fallait-il investir dans un nouvel équipement, une nouvelle équipe ou un nouveau projet de recherche ?
Il n'existe pas de manuel pour ce genre de choix. Au début, on ne dispose même pas de suffisamment de données pour trancher sereinement.
C'est précisément là que les motivations des fondateurs comptent le plus. Quand le tableur ne permet pas de trancher, à quoi tiennent réellement les personnes aux commandes ?
Notre réponse n'a pas changé : la qualité de la préservation d'abord, suivie de l'infrastructure nécessaire pour rendre cette qualité accessible à un plus grand nombre.
Cette priorité transparaît encore dans les priorités des fondateurs pour 2026, de l'évaluation par tomodensitométrie et microscopie électronique jusqu'aux nouveaux travaux sur la perfusion et le stockage.
Elle transparaît aussi dans le programme de recherche et dans les projets d'ingénierie passés du stade de plan à celui d'équipement opérationnel.
Des conversations privées avec un petit groupe de membres ont apporté un autre enseignement utile. Les gens commencent souvent par évaluer les personnes derrière l'organisation.
Pour certains, un échange direct avec l'équipe a rendu l'entreprise tangible. D'autres voulaient voir l'installation, comprendre le fonctionnement local ou trouver des preuves plus concrètes de ce qui se construisait.
C'est légitime. La confiance commence souvent par un échange humain.
Mais elle ne peut pas s'arrêter là.
Les fondateurs doivent s'imposer des limites
L'une des décisions les plus importantes prises par les fondateurs de Tomorrow.bio a été de ne pas faire reposer toute la promesse sur une seule entreprise commerciale.
Tomorrow Biostasis GmbH réalise les cryoconservations, maintient les équipes d'astreinte et sert les membres. Elle doit croître, recruter, investir et avancer vite.
La prise en charge des patients à long terme relève d'une autre logique. Elle a besoin de stabilité, d'un capital protégé et d'un objet légal qui ne varie pas au gré des priorités d'une activité commerciale.
C'est pourquoi l'écosystème Tomorrow.bio repose sur trois organisations.
La Patient Care Foundation agit dans l'intérêt des patients et fait office de gardienne légale de leurs corps et de leurs capitaux.
La European Biostasis Foundation possède et exploite l'installation suisse, assure la prise en charge de long terme et mène des travaux de recherche.
Le détail de ces responsabilités est publié sur notre page consacrée aux organisations partenaires.
Cette structure n'a pas été ajoutée une fois l'entreprise devenue prospère. L'EBF a été créée en 2019, avant même la fondation de Tomorrow.bio en janvier 2020.
Ce calendrier n'est pas anodin.
Au départ, les fondateurs disposent d'une liberté maximale pour garder le contrôle. Choisir plutôt de créer des institutions distinctes revient à accepter que la mission doive un jour dépasser ses fondateurs.
Aucune structure juridique n'élimine tous les risques. Il faut encore la faire fonctionner correctement, la financer, entretenir l'installation et remplacer les dirigeants le moment venu.
Mais la structure change ce qu'un futur dirigeant peut faire. Elle sépare la croissance de la prise en charge des patients et place les obligations de long terme en dehors du bilan commercial ordinaire.
C'est la différence concrète entre dire « faites-nous confiance » et construire des raisons de confiance que chacun peut vérifier par lui-même.
Ce qui doit survivre aux fondateurs
Emil et moi considérons tous deux qu'il s'agit du travail de notre vie. Je ne le dis pas à la légère.
Cela compte parce que des années difficiles viendront. Toute organisation sérieuse en connaît, en particulier lorsqu'elle cherche à faire progresser une technologie dont la maturité peut prendre des décennies.
L'engagement personnel aide une jeune entreprise à traverser ces années.
Mais les membres n'achètent pas seulement notre engagement personnel. Ils ont besoin que l'entreprise, les fondations, l'installation et les normes survivent aux changements de direction.
Le véritable rôle d'un fondateur est donc un peu paradoxal.
Il faut se soucier de la mission comme si personne d'autre ne le ferait jamais. Puis il faut construire l'organisation de sorte qu'elle n'ait plus besoin de nous personnellement.
Cela suppose de recruter des personnes capables de nous contredire, de documenter les procédures, de publier des rapports de cas, de mesurer la qualité de la préservation et de mettre en place une gouvernance capable de fonctionner sans l'aval d'un fondateur.
Cela suppose aussi de construire une culture assez claire pour que de futurs dirigeants puissent faire évoluer l'organisation sans en oublier la raison d'être.
Les organisations conçues pour durer ne peuvent pas préserver chaque habitude de leur première génération. Elles doivent préserver la mission tout en améliorant la méthode.
Alors oui, regardez les fondateurs.
Demandez-vous pourquoi nous avons choisi ce travail, ce que nous avons construit quand personne ne regardait, et si nos compétences sont à la hauteur du problème que nous avons devant nous.
Puis regardez au-delà de nous.
Regardez l'équipe, les preuves publiées, la structure juridique et l'installation. Demandez-vous ce qui se passerait si l'entreprise opérationnelle venait à disparaître ou si les deux fondateurs partaient demain.
Si ces questions trouvent de bonnes réponses, les fondateurs auront accompli quelque chose d'utile.
Si Tomorrow.bio ne peut tenir ses promesses que tant qu'Emil et moi sommes présents, nos biographies ne sauveront personne.
Notre objectif est de construire l'inverse : une entreprise façonnée par ses fondateurs, mais une institution capable de leur survivre.
En résumé : Emil Kendziorra et Fernando Azevedo Pinheiro ont fondé Tomorrow.bio en réunissant des compétences médicales, scientifiques, techniques et opérationnelles complémentaires. Leur engagement compte aujourd'hui, mais leur tâche la plus importante consiste à bâtir une équipe et une structure capables de continuer à servir les membres une fois les fondateurs partis.
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