Escribir una página titulada «Los fundadores» sobre una empresa que cofundé resulta un poco incómodo.
Las historias de fundadores se convierten en mitología con facilidad. Dos personas tienen una idea, superan obstáculos imposibles y, según se cuenta, lo construyen todo con sus propias manos.
No es así como surgió Tomorrow.bio.
Emil Kendziorra y yo fundamos la empresa en Berlín en enero de 2020. Seguimos al frente hoy, Emil como CEO y yo como COO.
Tomamos muchas de las primeras decisiones. Pero desde el principio dependimos también de médicos, ingenieros, perfusionistas, investigadores, personal de operaciones y personas dispuestas a apoyar una idea poco convencional.
Los fundadores importan. Claro que importan. En una empresa joven, sus motivaciones determinan qué se construye, qué se deja de lado y qué ocurre cuando el dinero o el tiempo escasean.
Pero hay un segundo aspecto que en criopreservación importa todavía más.
Si Tomorrow.bio depende para siempre de Emil y de mí, entonces la hemos construido mal.
Dos razones para fundar la misma empresa
Emil y yo no llegamos hasta aquí por el mismo camino.
Emil se formó como médico, se graduó summa cum laude en la Universidad de Gotinga y pasó varios años dedicado a la investigación oncológica.
Quería contribuir a la extensión de la vida. Le frustraba la lentitud con la que avanzaba esa investigación para las personas que están vivas ahora mismo.
Después se pasó al mundo emprendedor, fundó y vendió dos empresas y, con el tiempo, volvió al problema desde otro ángulo: la biostasis.
Su compromiso público inicial fue bastante directo. Planeaba dedicar al menos los siguientes veinte años a construir un campo profesional y escalable, combinando investigación, operaciones, comunicación y gobernanza a largo plazo.
Puedes leer ese razonamiento en su propio relato de aquella decisión.
Mi camino fue menos médico y más operativo.
Estudié ingeniería civil e industrial en Brasil, empecé como ingeniero de planificación, pasé a empresas tecnológicas y más tarde cofundé dos negocios digitales.
Sabía cómo formar equipos, gestionar presupuestos y convertir un plan en algo que funciona cada día. También sabía que no quería pasarme el resto de la vida montando otra empresa cualquiera.
La razón por la que me sumé fue más sencilla que cualquier plan de negocio. Me gusta estar vivo.
Quería trabajar en algo que diera a las personas una oportunidad de tener más vida. No la certeza. No la inmortalidad. Una oportunidad allí donde la alternativa habitual no ofrece ninguna.
Las biografías y funciones actuales figuran en la página del equipo de Tomorrow.bio. Explican de dónde partimos. No explican todo lo que la empresa ha llegado a ser.
Por qué funcionó esta combinación
La criopreservación ocupa un lugar extraño. Es en parte medicina, en parte ingeniería, en parte logística de emergencias y en parte construcción de instituciones.
Un protocolo científico brillante no sirve de nada si nadie puede ejecutarlo a las tres de la madrugada, en otro país, cuando el alta hospitalaria tarda más de lo previsto.
Una operación rápida tampoco sirve de nada si las decisiones médicas son malas o las mediciones nunca muestran si el procedimiento funcionó como se pretendía.
Emil impulsó de forma natural el lado médico, científico y de construcción del campo. Yo impulsé de forma natural las operaciones, las finanzas, el crecimiento y los sistemas necesarios para que el servicio se pudiera repetir.
Eso no significa que viviéramos encerrados en dos compartimentos estancos.
Discutíamos por encima de esa división. Los buenos fundadores deben hacerlo.
¿Deberíamos construir algo más rápido ahora, o esperar a la versión técnicamente mejor? ¿Deberíamos invertir en otro equipo, otro equipo humano u otro proyecto de investigación?
No existe un manual para esas decisiones. Al principio ni siquiera hay datos suficientes para tomarlas con comodidad.
Aquí es donde más importan las motivaciones de los fundadores. Cuando la hoja de cálculo no puede zanjar la cuestión, ¿qué es lo que de verdad les importa a quienes deciden?
Nuestra respuesta ha sido siempre la misma: primero la calidad de la preservación, después la infraestructura necesaria para poner esa calidad al alcance de más personas.
Esa prioridad sigue visible en el enfoque publicado por los fundadores para 2026, desde la evaluación por TC y la microscopía electrónica hasta los nuevos trabajos de perfusión y almacenamiento.
También se aprecia en el programa de investigación y en los proyectos de ingeniería que pasaron de ser planes a convertirse en equipos operativos.
Las conversaciones privadas con un pequeño grupo de miembros dejaron otra lección útil. La gente suele empezar valorando a las personas detrás de la organización.
Para algunos, una conversación directa con el equipo hizo que la empresa se sintiera real. Otros quisieron ver las instalaciones, entender la operación local o encontrar pruebas más claras de lo que se estaba construyendo.
Es razonable. La confianza suele empezar con un trato humano.
Pero no puede quedarse ahí.
Los fundadores deben ponerse límites a sí mismos
Una de las decisiones más importantes de los fundadores en Tomorrow.bio fue evitar que toda la promesa dependiera de una sola empresa comercial.
Tomorrow Biostasis GmbH realiza la criopreservación, mantiene los equipos de respuesta y atiende a los miembros. Necesita crecer, contratar, invertir y moverse con rapidez.
El cuidado del paciente a largo plazo tiene una función distinta. Necesita estabilidad, capital protegido y un propósito legal que no cambie con las prioridades de un negocio comercial.
Por eso el ecosistema de Tomorrow.bio se apoya en tres organizaciones.
La Patient Care Foundation actúa en interés de los pacientes y ejerce de tutora legal de sus cuerpos y su capital.
La European Biostasis Foundation es propietaria y gestora de las instalaciones suizas, se encarga del cuidado a largo plazo y realiza investigación.
Las responsabilidades exactas están publicadas en nuestra página de organizaciones asociadas.
Esta estructura no se añadió después de que la empresa tuviera éxito. EBF se creó en 2019, antes de que Tomorrow.bio se fundara en enero de 2020.
Ese orden de fechas dice algo.
Al principio, los fundadores tienen la máxima libertad para mantener el control. Elegir en cambio crear instituciones separadas significa aceptar que la misión debe acabar siendo más grande que sus fundadores.
Ninguna estructura legal elimina todos los riesgos. Alguien tiene que gestionarla bien, financiarla, mantener las instalaciones y sustituir a los responsables cuando llegue el momento.
Pero la estructura cambia lo que un futuro responsable puede hacer. Separa el crecimiento del cuidado del paciente y saca las obligaciones a largo plazo del balance comercial ordinario.
Esta es la diferencia práctica entre decir «confía en nosotros» y construir razones para esa confianza que otros puedan comprobar.
Qué debe sobrevivir a los fundadores
Emil y yo consideramos esto la obra de nuestra vida. No lo digo a la ligera.
Importa porque vendrán años difíciles. Toda organización seria los tiene, sobre todo una que intenta perfeccionar una tecnología que puede tardar décadas en madurar.
El compromiso personal ayuda a una empresa joven a sobrevivir esos años.
Aun así, los miembros no compran solo nuestro compromiso personal. Necesitan que la empresa, las fundaciones, las instalaciones y los estándares sobrevivan a los cambios de liderazgo.
El verdadero trabajo de un fundador resulta, por tanto, un poco paradójico.
Tenemos que preocuparnos por la misión como si nadie más fuera a hacerlo nunca. Y después tenemos que construir la organización de manera que ya no nos necesite a nosotros en persona.
Eso significa contratar a personas que nos cuestionen, documentar los procedimientos, publicar informes de casos, medir la calidad de la preservación y crear una gobernanza capaz de continuar sin el permiso de un fundador.
También significa construir una cultura lo bastante clara para que los futuros responsables puedan adaptar la organización sin olvidar por qué existe.
Las organizaciones pensadas para perdurar no pueden conservar cada hábito de su primera generación. Deben preservar la misión mientras mejoran el método.
Así que sí, mira a los fundadores.
Pregúntate por qué elegimos este trabajo, qué construimos cuando nadie miraba y si nuestras capacidades están a la altura del problema que tenemos delante.
Después mira más allá de nosotros.
Mira al equipo, las pruebas publicadas, la estructura legal y las instalaciones. Pregúntate qué pasaría si la empresa operativa quebrara o si ambos fundadores se marcharan mañana.
Si esas preguntas tienen buenas respuestas, los fundadores han hecho algo útil.
Si Tomorrow.bio solo puede cumplir sus promesas mientras Emil y yo estemos presentes, entonces nuestras biografías no salvarán a nadie.
Nuestro objetivo es construir lo contrario: una empresa moldeada por sus fundadores, pero una institución capaz de sobrevivirles.
En resumen: Emil Kendziorra y Fernando Azevedo Pinheiro fundaron Tomorrow.bio con una experiencia médica, científica, técnica y operativa complementaria. Su compromiso importa ahora, pero su tarea más importante es construir un equipo y una estructura capaces de seguir atendiendo a los miembros cuando ya no estén al mando.
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