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Comment l'entreprise pharmaceutique Takeda, âgée de 240 ans, a-t-elle mis en place un style de direction axé sur la mission, basé sur la modestie et l'absence de récompenses à court terme ?
Fondée en 1781, Takeda Pharmaceutical est l'une des plus grandes entreprises pharmaceutiques du Japon. L'entreprise investit massivement dans la R&D, en se concentrant sur quatre domaines thérapeutiques : l'oncologie, les maladies rares, les neurosciences et la gastro-entérologie (GI). Elle réalise également des investissements ciblés en R&D dans les thérapies dérivées du plasma et les vaccins. Le champ d'activité global de l'entreprise est le suivant :
L'organisation a hérité ses valeurs des familles Takeda. La plus importante était l'enseignement confucéen : "ne pas prendre de raccourcis". Cela signifie accepter la réalité telle qu'elle est et traiter les problèmes sans compromettre les valeurs ni prendre de raccourcis. Dans cet article, nous verrons comment la mise en œuvre d'une philosophie de leadership fondée sur des valeurs, une mission et une vision claires a aidé Takeda à devenir une organisation qui a duré des centaines d'années.
En 1781, Chobei Takeda I, âgé de 32 ans, a lancé une entreprise de vente de médicaments traditionnels japonais et chinois à Osaka, le centre du commerce des médicaments au Japon. Sa petite boutique achetait des médicaments aux grossistes, puis les divisait en petits lots et les vendait aux marchands de médicaments et aux médecins locaux.
En 1852, Chobei Takeda III, démolit l'ancien manoir familial à Osaka et construit une nouvelle maison et un entrepôt. En 1871, Chobei Takeda IV a formé un syndicat coopératif pour l'achat de médicaments occidentaux à Yokohama et a commencé des transactions avec des sociétés commerciales étrangères.
En 1895, alors que le Japon était en guerre contre la Chine lors de la première guerre sino-japonaise, la société a établi sa propre usine à Osaka et est devenue un fabricant de produits pharmaceutiques. Parallèlement à la construction de l'usine, Takeda a commencé à importer directement des produits d'Angleterre, des États-Unis, d'Allemagne, d'Espagne et d'autres pays. Ainsi, l'entreprise qui avait commencé comme une boutique vendant des remèdes japonais et chinois à l'ancienne a rapidement changé d'orientation fondamentale pour se tourner vers les médicaments occidentaux. En 1914, une division de recherche a été créée. À peu près au moment où les importations d'Allemagne ont cessé en raison de la Première Guerre mondiale, Takeda a commencé à vendre ses propres produits. En 1925, l'entreprise est constituée en société sous le nom de Chobei Takeda & Co. Ltd. et Chobei Takeda V en est le président. La société est passée d'une entreprise individuelle à une organisation moderne intégrant la R&D, la fabrication et le marketing.
En 1933, le jardin Takeda pour la conservation des plantes médicinales a été créé. Les herbes et autres plantes à valeur médicinale du monde entier étaient collectées, cultivées et utilisées dans ce jardin de conservation. L'entreprise a fonctionné pendant la Seconde Guerre mondiale et, bien qu'elle ait été touchée comme toute autre entreprise au Japon, elle a recommencé à investir après la fin du conflit. En 1946, Takeda a transformé en usine les ruines bombardées d'un arsenal naval à Hikari, dans la préfecture de Yamaguchi. Cela a marqué la première utilisation privée de terrains publics après la guerre. Elle est devenue la deuxième usine principale de Takeda, après celle d'Osaka, et fabriquait principalement des vaccins, dont la société japonaise avait grand besoin à l'époque. En 1949, Takeda a ouvert ses actions et est devenue une société cotée en bourse. En 1953, Takeda et ACC ont créé Lederle (Japon), aujourd'hui Wyeth K.K. Il s'agissait de la première co-entreprise pharmaceutique au Japon après la guerre. Après la création d'une société de fabrication et de commercialisation à Taïwan en 1962, Takeda a établi des sociétés de fabrication et de commercialisation en Asie du Sud-Est, notamment aux Philippines, en Thaïlande et en Indonésie. En 1978, Takeda a créé une co-entreprise de commercialisation de produits pharmaceutiques en France, suivie de bases opérationnelles en Allemagne et en Italie.
De 1985 à 1999, la société a étendu ses activités en Europe et en Amérique du Nord, construit de nouvelles installations de recherche et lancé des produits phares. Dans les années 2000, l'entreprise s'est séparée des activités non pharmaceutiques afin de concentrer les ressources de gestion sur les activités pharmaceutiques et la poursuite de l'expansion. En 2019, Takeda a finalisé l'acquisition de Shire plc, l'une des plus grandes fusions et acquisitions pharmaceutiques mondiales à ce jour, devenant ainsi un leader biopharmaceutique mondial axé sur la R&D et présent dans 80 pays et régions.
La société a ouvert un petit magasin à Osaka pour vendre des médicaments traditionnels japonais et chinois. Le professeur Funabashi mentionne dans son livre qu'en 1805, à l'époque du premier chef de famille Chobei Takeda I, l'actif en stock était devenu environ cinquante fois plus important. Chobei Takeda II a développé l'entreprise familiale. Le montant des ventes a été multiplié par six environ. Chobei Takeda III, à la fin de l'ère du shogunat, s'est attaché à rendre l'entreprise durable et résiliente, travaillant dur pour préserver et transmettre l'entreprise familiale à une époque aussi tumultueuse. Depuis lors, les Chobei IV et V ont développé l'entreprise pour en faire une société pharmaceutique moderne. Le dernier membre de la famille Takeda à diriger l'entreprise était M. Kunio Takeda, qui a mis en place des réformes essentielles et a augmenté les ventes et les bénéfices de l'entreprise pendant une période économique terrible pour le Japon.
Aujourd'hui, le conseil d'administration et le personnel de direction sont composés d'une équipe internationale. L'entreprise opère dans l'industrie pharmaceutique depuis plus de 240 ans, passant d'un petit détaillant à un grossiste et finalement à un grand conglomérat pharmaceutique. Le siège de Takeda Pharmaceutical Company Limited se trouve dans le même quartier de Tokyo depuis plus de 100 ans. Le siège d'Osaka se trouve sur le site même où la société a été fondée en 1781.
Le groupe compte 46K employés, 466K actionnaires et au cours de l'exercice 2022, l'entreprise a atteint un chiffre d'affaires annuel de 26 milliards d'euros.
Pendant la recherche de son livre, le professeur Funabashi a interviewé M. Kunio Takeda, le président de Takeda Pharmaceutical Company à l'époque. Actuellement, M. Takeda est l'ancien président du groupe et le dernier membre de la famille à diriger l'entreprise.
M. Takeda a déclaré que son père, Chobei Takeda VI, était le sixième chef de famille,
citait souvent la devise : "ne pas marcher sur des chemins de traverse". Son père mentionnait également que le succès nécessitait de la chance, un certain degré d'ennui(dû au travail ennuyeux) et de la persévérance. M. Kunio Takeda étant le troisième fils, il ne s'attendait pas à prendre la tête de l'entreprise. Mais après être devenu président, il s'est souvent mis à réfléchir à ces mots et à leur signification dans le domaine des affaires.
Lorsque Kunio Takeda a été nommé président de Takeda Pharmaceutical Company en 1993, le Japon commençait à toucher le fond économiquement parlant. Il a compris qu'il devait amener l'entreprise à se recentrer et à opérer les bons changements, sans faire de compromis sur les valeurs ni marcher sur la corde raide. Sous sa direction, l'entreprise a systématiquement encouragé les réformes auto-initiées. Malgré toute la détresse dont souffrait l'économie japonaise, il a réussi à développer les ventes, à augmenter les bénéfices et à améliorer le rendement des capitaux propres au cours de ces années. En résumé, ce qu'il a fait, c'est mettre en œuvre des processus minutieux de sélection et de concentration.
Il a dû faire face à de fortes réactions, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise, lors de la mise en œuvre de ces processus. Les entreprises pharmaceutiques dépensent des milliards de dollars en recherche chaque année tout en étant en concurrence avec d'autres géants mondiaux. Elles n'ont tout simplement pas le luxe d'élaborer des processus commerciaux. Comme d'habitude, certains cadres, employés et partenaires commerciaux n'ont pas pu se défaire de l'ancien ordre et des anciennes pratiques. M. Kunio Takeda pense que le travail de direction consiste à prendre des décisions difficiles. Il a déclaré :
" On ne peut pas être gentil avec tout le monde si on veut réformer une entreprise. "
Dans un environnement d'entreprise hostile et résistant au changement, la devise comme : "suivre une voiesans détour" aurait dû lui apporter le soutien émotionnel nécessaire pour prendre des décisions difficiles.
Pendant les réformes, même si les ventes et les bénéfices de l'entreprise se sont beaucoup améliorés, il n'était pas satisfait de l'accent mis uniquement sur le profit. Il croit en un style de leadership du PDG qui ne doit pas être aveuglé par l'intérêt privé, mais comme le dit un vieux dicton : "facile à dire, difficile à faire". Il a ajouté à la philosophie d'entreprise de Takeda une règle selon laquelle l'entreprise doit s'efforcer d'améliorer la santé de ses employés et a lié cela à l'objectif de son entreprise, qui est de faire progresser la médecine.
Les règles d'entreprise originales de Takeda ont été stipulées par le grand-père de Kunio, Chobei Takeda V, le cinquième chef de la famille, en 1940. Elles reflètent l'influence des enseignements du prince Shotoku (souverain du Japon de 594 à 622 de notre ère) :
M. Kunio Takeda vivait avec son grand-père, qui a vécu entre l'ère de la restauration Meiji et l'ère Showa, et a transformé Takeda en une entreprise pharmaceutique moderne. M. Kunio écoutait souvent son grand-père.
des histoires de moments difficiles et de bons moments. Il a dit :
"On m'a dit dans ma famille de ne pas gaspiller même une feuille de papier, étant élevé dans une famille de commerçants à Osaka. La famille était très prudente dans l'utilisation de l'argent. Cependant, plus tard, ils ont audacieusement investi beaucoup d'argent selon les besoins, tout en le gérant généralement bien et en économisant lorsque c'était possible. Lafrugalité nous a fait faire un long chemin " .
M. Takeda a vécu avec les cinquième et sixième chefs de famille (son grand-père et son père) et considère que leur attitude est empreinte de beaucoup de sagesse. Par conséquent, M. Takeda a hérité de sa famille bien plus qu'un simple conglomérat à gérer, mais la morale et les valeurs de leur époque. La famille comme moyen de transmettre un héritage est essentielle. Il a également mentionné les préceptes écrits par Chobei Takeda III, stipulant les principes de dix années de frugalité. M. Takeda a déclaré :
"Elles consistent en cinquante-neuf dispositions, assurant le plus haut niveau de prudence que j'ai jamais vu. Par exemple, les membres de la famille étaient tenus de refuser les services des tailleurs et des magasins à la mode, ils ne devaient pas boire ni aller au théâtre, etc. Les préceptes familiaux étaient écrits sur du vieux papier d'emballage utilisé pour les cadeaux de mi-année. Je comprends vraiment ce que nous aurions appelé autrement le plus avare des avares".
Cette frugalité extrême leur a permis de survivre jusqu'à la fin du shogunat. Pour le clan Takeda, la frugalité n'est que prudence et patience avant toute expansion ultérieure. Ce qui signifie qu'au final, tous les sacrifices ont été récompensés au centuple.
Tomorrow Bio et le secteur de lacryogénisation peuvent apprendre beaucoup de choses de Takeda. Le premier enseignement clé est que l'objectif principal de leur organisation est d'améliorer le bien public et de contribuer à la société en général. Comme il semble que ce soit une tendance au Japon, l'objectif de plusieurs entreprises se concentre sur le bien commun plutôt que sur l'intérêt personnel.
Le deuxième apprentissage clé est la frugalité. Du point de vue de Takeda, la frugalité signifie faire preuve de prudence (en d'autres termes, épargner et conserver une bonne quantité de liquidités disponibles en banque), en particulier pendant les périodes difficiles, mais investir ce capital de manière audacieuse dans l'expansion dès qu'il existe une opportunité claire de rendement élevé.
Le dernier apprentissage clé, et probablement le plus important, est le leadership avec des valeurs claires. Elles sont le canal qui transmet les héritages, et convertit les préceptes familiaux en comportements, règles et vertus institutionnels, de génération en génération.
Pour Tomorrow Bio, il est extrêmement important de s'assurer que la future direction de l'entreprise reste alignée sur notre vision à long terme. Les leçons tirées du parcours de Takeda nous aideront à concevoir notre organisation pour qu'elle dure des centaines d'années. Si tu as trouvé ce contenu pertinent, évalue mon article en utilisant la barre bleue à droite !
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