Eine Seite mit dem Titel „Die Gründer“ über ein Unternehmen zu schreiben, das ich selbst mitgegründet habe, ist ein wenig unangenehm.
Gründergeschichten werden schnell zur Mythologie. Zwei Menschen haben eine Idee, überwinden unmögliche Widerstände und bauen scheinbar alles mit eigenen Händen auf.
So ist Tomorrow.bio nicht entstanden.
Emil Kendziorra und ich gründeten das Unternehmen im Januar 2020 in Berlin. Wir leiten es bis heute, Emil als CEO und ich als COO.
Viele frühe Entscheidungen trafen wir selbst. Von Anfang an waren wir aber auch auf Ärzte, Ingenieure, Perfusionisten, Forscher, Mitarbeiter im Betrieb und Menschen angewiesen, die bereit waren, eine ungewöhnliche Idee zu unterstützen.
Die Gründer spielen eine Rolle, das steht außer Frage. In einem jungen Unternehmen prägen ihre Motive, was entsteht, was vernachlässigt wird und was passiert, wenn Geld oder Zeit knapp werden.
Doch bei der Kryokonservierung zählt noch etwas anderes, und das wiegt schwerer.
Wenn Tomorrow.bio für immer von Emil und mir abhängig bliebe, hätten wir es schlecht aufgebaut.
Zwei Gründe für dasselbe Unternehmen
Emil und ich sind nicht auf demselben Weg hierhergekommen.
Emil studierte Medizin, schloss sein Studium an der Universität Göttingen summa cum laude ab und forschte mehrere Jahre zu Krebs.
Er wollte zur Lebensverlängerung beitragen. Die Geschwindigkeit, mit der diese Forschung für heute lebende Menschen voranging, frustrierte ihn zunehmend.
Danach wandte er sich dem Unternehmertum zu, gründete und verkaufte zwei Firmen und näherte sich dem Problem schließlich von einer anderen Seite: der Biostase.
Sein frühes öffentliches Bekenntnis war ziemlich unumwunden. Er plante, mindestens die nächsten zwanzig Jahre damit zu verbringen, ein professionelles, skalierbares Feld aufzubauen, das Forschung, Betrieb, Kommunikation und langfristige Governance verbindet.
Diese Überlegung kannst du in seiner eigenen Schilderung der Entscheidung nachlesen.
Mein Weg war weniger medizinisch, sondern eher operativ geprägt.
Ich studierte Bau- und Wirtschaftsingenieurwesen in Brasilien, begann als Planungsingenieur, wechselte in Technologieunternehmen und gründete später zwei digitale Unternehmen mit.
Ich wusste, wie man Teams aufbaut, Budgets führt und einen Plan in etwas verwandelt, das jeden Tag funktioniert. Ich wusste aber auch, dass ich nicht den Rest meines Lebens damit verbringen wollte, ein weiteres gewöhnliches Unternehmen aufzubauen.
Der Grund, warum ich einstieg, war einfacher als jeder Business Case: Ich bin gern am Leben.
Ich wollte an etwas arbeiten, das Menschen eine Chance auf mehr Leben gibt. Keine Gewissheit. Keine Unsterblichkeit. Eine Chance, wo die übliche Alternative keine bietet.
Die aktuellen Lebensläufe und Rollen stehen auf der Team-Seite von Tomorrow.bio. Sie zeigen, wo wir angefangen haben. Sie erklären nicht alles, was aus dem Unternehmen geworden ist.
Warum diese Kombination funktionierte
Kryokonservierung steht an einer eigentümlichen Stelle: teils Medizin, teils Technik, teils Notfalllogistik, teils Institutionenbau.
Ein makelloses wissenschaftliches Protokoll nützt nichts, wenn niemand es um drei Uhr morgens in einem anderen Land ausführen kann, nachdem die Entlassung aus dem Krankenhaus länger gedauert hat als erwartet.
Ein schneller Einsatz nützt genauso wenig, wenn die medizinischen Entscheidungen schlecht sind oder die Messwerte nie zeigen, ob das Verfahren wie geplant funktioniert hat.
Emil trieb naturgemäß die medizinische, wissenschaftliche und feldbildende Seite voran. Ich trieb naturgemäß Betrieb, Finanzen, Wachstum und die Systeme voran, die nötig sind, um den Dienst wiederholbar zu machen.
Das heißt nicht, dass wir in zwei getrennten Bereichen lebten.
Wir stritten quer über diese Grenzen hinweg. Gute Gründer sollten das tun.
Sollten wir jetzt etwas Schnelleres bauen oder auf die technisch bessere Version warten? Sollten wir in ein weiteres Gerät, ein weiteres Team oder ein weiteres Forschungsprojekt investieren?
Für solche Entscheidungen gibt es kein Handbuch. In der Anfangszeit reichen die Daten oft nicht einmal aus, um jede Entscheidung bequem zu treffen.
Genau hier zählen die Motive der Gründer am meisten. Wenn die Tabelle die Frage nicht beantworten kann: Worauf kommt es den Verantwortlichen wirklich an?
Unsere Antwort blieb dieselbe: erst die Qualität der Konservierung, dann die Infrastruktur, die diese Qualität mehr Menschen zugänglich macht.
Diese Priorität zeigt sich noch im veröffentlichten Fokus der Gründer für 2026, von der CT-Auswertung und Elektronenmikroskopie bis zu neuen Arbeiten an Perfusion und Lagerung.
Sie zeigt sich auch in dem Forschungsprogramm und den technischen Projekten, die vom Plan zu betriebsfähigen Geräten wurden.
Private Gespräche mit einer kleinen Gruppe von Mitgliedern lehrten uns noch etwas Nützliches: Viele Menschen beurteilen zunächst die Personen hinter der Organisation.
Für manche machte erst ein direktes Gespräch mit dem Team das Unternehmen greifbar. Andere wollten die Einrichtung sehen, den lokalen Betrieb verstehen oder klarere Belege dafür finden, was tatsächlich aufgebaut wird.
Das ist nachvollziehbar. Vertrauen beginnt oft mit einer menschlichen Begegnung.
Es darf dabei nur nicht enden.
Gründer sollten sich selbst Grenzen setzen
Eine der wichtigsten Gründerentscheidungen bei Tomorrow.bio war es, das gesamte Versprechen nicht in ein einziges kommerzielles Unternehmen zu legen.
Die Tomorrow Biostasis GmbH führt die Kryokonservierung durch, unterhält Einsatzteams und betreut Mitglieder. Sie muss wachsen, einstellen, investieren und sich schnell bewegen.
Die langfristige Patientenversorgung hat eine andere Aufgabe. Sie braucht Stabilität, geschütztes Kapital und einen rechtlichen Zweck, der sich nicht mit den Prioritäten eines kommerziellen Unternehmens ändert.
Deshalb nutzt das Ökosystem von Tomorrow.bio drei Organisationen.
Die Patient Care Foundation handelt im Interesse der Patienten und ist rechtlicher Sachwalter ihrer Körper und ihres Kapitals.
Die European Biostasis Foundation besitzt und betreibt die Einrichtung in der Schweiz, übernimmt die langfristige Versorgung und betreibt Forschung.
Die genauen Zuständigkeiten stehen auf unserer Seite zu den Partnerorganisationen.
Diese Struktur kam nicht erst hinzu, als das Unternehmen erfolgreich war. Die EBF wurde 2019 gegründet, noch bevor Tomorrow.bio im Januar 2020 entstand.
Dieser Zeitpunkt sagt etwas aus.
Am Anfang haben Gründer die größte Freiheit, die Kontrolle zu behalten. Sich stattdessen für getrennte Institutionen zu entscheiden bedeutet, zu akzeptieren, dass die Mission irgendwann größer sein muss als die Gründer selbst.
Keine rechtliche Struktur beseitigt jedes Risiko. Menschen müssen sie trotzdem gut führen, finanzieren, die Einrichtung instand halten und Führungskräfte ersetzen, wenn es an der Zeit ist.
Doch die Struktur verändert, was eine künftige Führung tun kann. Sie trennt Wachstum von Patientenversorgung und stellt langfristige Verpflichtungen außerhalb der gewöhnlichen kommerziellen Bilanz.
Das ist der praktische Unterschied zwischen dem Satz „Vertraut uns“ und dem Aufbau von Gründen für Vertrauen, die andere Menschen selbst prüfen können.
Was die Gründer überdauern sollte
Emil und ich betrachten dies beide als unser Lebenswerk. Das sage ich nicht leichtfertig.
Es zählt, weil schwierige Jahre kommen werden. Jede ernsthafte Organisation erlebt sie, besonders eine, die eine Technologie verbessern will, die Jahrzehnte bis zur Reife brauchen kann.
Persönliches Engagement hilft einem jungen Unternehmen, diese Jahre zu überstehen.
Doch die Mitglieder kaufen nicht allein unser persönliches Engagement. Sie brauchen ein Unternehmen, Stiftungen, eine Einrichtung und Standards, die einen Wechsel in der Führung überstehen.
Die eigentliche Aufgabe der Gründer ist deshalb ein wenig paradox.
Wir müssen uns der Mission verpflichten, als würde sich sonst niemand jemals darum kümmern. Dann müssen wir die Organisation so aufbauen, dass sie uns persönlich nicht mehr braucht.
Das bedeutet, Menschen einzustellen, die uns herausfordern, Verfahren zu dokumentieren, Fallberichte zu veröffentlichen, die Qualität der Konservierung zu messen und eine Governance zu schaffen, die ohne die Zustimmung eines Gründers weiterbestehen kann.
Es bedeutet auch, eine Kultur zu schaffen, die klar genug ist, dass künftige Führungskräfte die Organisation anpassen können, ohne zu vergessen, warum sie existiert.
Organisationen, die Bestand haben sollen, können nicht jede Gewohnheit ihrer ersten Generation bewahren. Sie müssen die Mission bewahren und dabei die Methode verbessern.
Also ja, schau dir die Gründer an.
Frage, warum wir diese Arbeit gewählt haben, was wir aufgebaut haben, als niemand zusah, und ob unsere Fähigkeiten dem Problem vor uns gewachsen sind.
Dann schau über uns hinaus.
Schau dir das Team, die veröffentlichten Belege, die rechtliche Struktur und die Einrichtung an. Frage, was passieren würde, wenn das operative Unternehmen scheiterte oder wenn beide Gründer morgen gehen würden.
Wenn diese Fragen gute Antworten haben, haben die Gründer etwas Nützliches geleistet.
Wenn Tomorrow.bio seine Versprechen nur halten kann, solange Emil und ich im Raum sind, retten unsere Lebensläufe niemanden.
Unser Ziel ist das Gegenteil: ein Unternehmen, das von seinen Gründern geprägt ist, aber eine Institution, die sie überdauern kann.
Kurz gesagt: Emil Kendziorra und Fernando Azevedo Pinheiro gründeten Tomorrow.bio mit sich ergänzender medizinischer, wissenschaftlicher, technischer und operativer Erfahrung. Ihr Engagement zählt jetzt, doch ihre wichtigste Aufgabe ist es, ein Team und eine Struktur aufzubauen, die den Mitgliedern auch dann weiter dienen können, wenn die Gründer nicht mehr am Ruder sind.
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