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¿Cómo ha conseguido la farmacéutica Takeda, de 240 años de antigüedad, implantar un estilo de liderazgo basado en la frugalidad y sin recompensas a corto plazo?
Takeda Pharmaceutical fue fundada en 1781 y es una de las mayores empresas farmacéuticas de Japón. La empresa invierte mucho en I+D, centrándose en cuatro áreas terapéuticas: oncología, enfermedades raras, neurociencia y gastroenterología (GI). También realiza inversiones en I+D en terapias derivadas del plasma y vacunas. El alcance general de su negocio es:
La organización captó sus valores de la familia Takeda. El más importante era la enseñanza de Confucio: "no andarse por las ramas". Significa aceptar la realidad tal y como es y afrontar los problemas sin comprometer los valores ni tomar atajos. En este artículo, discutiremos cómo la implementación de una filosofía de liderazgo basada en valores, misión y visión claros, ayudó a Takeda a convertirse en una organización que duró cientos de años.
En 1781, Chobei Takeda I, de 32 años, inició un negocio de venta de medicamentos tradicionales japoneses y chinos en Osaka, el centro del comercio de medicamentos en Japón. Su pequeña tienda compraba medicamentos a los mayoristas, luego los dividía en lotes más pequeños y los vendía a los comerciantes de medicinas locales y a los médicos.
En 1852, Chobei Takeda III, demolió la antigua mansión familiar en Osaka y construyó una nueva casa y un almacén. En 1871, Chobei Takeda IV formó un sindicato cooperativo para la compra de medicamentos occidentales en Yokohama e inició las transacciones con empresas comerciales extranjeras.
En 1895, mientras Japón estaba en guerra con China en la Primera Guerra Sino-Japonesa, la empresa estableció su propia fábrica en Osaka y se convirtió en fabricante farmacéutico. Paralelamente a la construcción de la fábrica, Takeda comenzó a importar directamente de Inglaterra, EE.UU., Alemania, España y otros países. Así, el negocio que comenzó como una tienda de remedios japoneses y chinos anticuados cambió rápidamente su orientación básica hacia los medicamentos occidentales. En 1914 se creó una división de investigación. Más o menos cuando las importaciones de Alemania cesaron debido a la Primera Guerra Mundial, Takeda comenzó la venta de sus propios productos. En 1925, la empresa se constituyó como Chobei Takeda & Co, Ltd., con Chobei Takeda V como presidente. La empresa pasó de ser un negocio de propiedad individual a una moderna organización corporativa que integraba I+D, fabricación y marketing.
En 1933 se creó el Jardín Takeda para la Conservación de Plantas Medicinales. En este jardín de conservación se recogían, cultivaban y utilizaban hierbas y otras plantas con valor medicinal de todo el mundo. La empresa funcionó durante la Segunda Guerra Mundial y, aunque se vio afectada como cualquier otro negocio en Japón, comenzó a invertir de nuevo tras el final del conflicto. En 1946, Takeda convirtió las ruinas bombardeadas de un arsenal naval en Hikari, prefectura de Yamaguchi, en una fábrica. Esto supuso el primer uso privado de un terreno de propiedad pública después de la guerra. Se convirtió en la segunda planta principal de Takeda, después de la de Osaka, y fabricaba principalmente vacunas, que eran muy necesarias para la sociedad japonesa de la época. En 1949, Takeda abrió sus acciones y se convirtió en una empresa que cotizaba en bolsa. En 1953, Takeda y ACC crearon Lederle (Japón), ahora Wyeth K.K. Esta fue la primera empresa farmacéutica conjunta en Japón después de la guerra. Tras la creación de una empresa de fabricación y comercialización en Taiwán en 1962, Takeda estableció empresas de fabricación y comercialización en el sudeste asiático, incluyendo Filipinas, Tailandia e Indonesia. En 1978, Takeda creó una empresa conjunta de comercialización de productos farmacéuticos en Francia, a la que siguieron bases operativas en Alemania e Italia.
De 1985 a 1999, la empresa amplió sus operaciones en Europa y Norteamérica, construyó nuevas instalaciones de investigación y lanzó productos líderes. En la década de 2000, la empresa se desprendió de los negocios no farmacéuticos para concentrar los recursos de gestión en los negocios farmacéuticos y continuar la expansión. En 2019, Takeda completó su adquisición de Shire plc, una de las mayores fusiones y adquisiciones farmacéuticas mundiales hasta la fecha, convirtiéndose en un líder biofarmacéutico global impulsado por la I+D con presencia en 80 países y regiones.
La empresa abrió una pequeña tienda en Osaka para vender medicinas tradicionales japonesas y chinas. El profesor Funabashi menciona en su libro que en 1805, durante la época del primer jefe de familia Chobei Takeda I, el activo del inventario se multiplicó por cincuenta. Chobei Takeda II amplió el negocio familiar. El importe de las ventas se multiplicó por seis. Chobei Takeda III, durante el final de la Era del Shogunato, se centró en hacer que el negocio fuera sostenible y resistente, trabajando duro para preservar y entregar el negocio familiar en una época tan convulsa. Desde entonces, los Chobei IV y V desarrollaron el negocio hasta convertirlo en una empresa farmacéutica moderna. El último miembro de la familia Takeda que dirigió la empresa fue el Sr. Kunio Takeda, que impulsó reformas críticas y aumentó las ventas y los beneficios de la empresa en tiempos económicos terribles para Japón.
En la actualidad, la junta directiva y el personal ejecutivo están compuestos por un equipo internacional. La empresa lleva más de 240 años operando en la industria farmacéutica, pasando de ser un pequeño minorista a un mayorista y finalmente a un gran conglomerado farmacéutico. Takeda Pharmaceutical Company Limited tiene su sede en el mismo distrito de Tokio desde hace más de 100 años. La sede de Osaka se encuentra en el mismo lugar donde se fundó la empresa en 1781.
El grupo cuenta con 46.000 empleados, 466.000 accionistas y en el ejercicio de 2022, la empresa alcanzó unas ventas anuales de 26.000 millones de euros.
Durante la investigación de su libro, el profesor Funabashi entrevistó al Sr. Kunio Takeda, presidente de Takeda Pharmaceutical Company en aquel momento. En la actualidad, el Sr. Takeda es el antiguo presidente del grupo y el último miembro de la familia que dirige la empresa.
El Sr. Takeda dijo que su padre, Chobei Takeda VI, el sexto cabeza de familia,
citaba a menudo el lema: "no andarse por las ramas". Su padre también mencionaba que el éxito requería buena suerte y un grado adecuado de torpeza(debido al trabajo aburrido) y perseverancia. Como el Sr. Kunio Takeda es el tercer hijo, no esperaba hacerse cargo de la empresa. Pero después de convertirse en presidente, se puso a pensar a menudo en estas palabras y en su significado aplicado a los negocios.
Cuando Kunio Takeda fue nombrado presidente de Takeda Pharmaceutical Company en 1993, Japón empezaba a declinar desde las alturas de la economía de burbuja. Se dio cuenta de que tenía que llevar a la empresa a un mayor enfoque, y hacer los cambios adecuados, sin comprometer los valores ni pisar la carretera de circunvalación. Bajo su dirección, la empresa promovió sistemáticamente la reforma por iniciativa propia. A pesar de todas las dificultades que sufría la economía japonesa, consiguió ampliar las ventas, aumentar los beneficios y mejorar la rentabilidad de los fondos propios durante esos años. En resumen, lo que hizo fue poner en marcha minuciosos procesos de selección y enfoque.
Se enfrentó a fuertes reacciones tanto dentro como fuera de la empresa al aplicar estos procesos. Las empresas farmacéuticas gastan miles de millones de dólares en investigación cada año mientras compiten con otros gigantes mundiales. No pueden permitirse el lujo de elaborar procesos empresariales. Como es habitual, algunos ejecutivos, empleados y socios comerciales no podían dejar de lado el viejo orden y las prácticas. El Sr. Kunio Takeda cree que el trabajo de liderazgo consiste en tomar algunas decisiones difíciles. Dijo:
"No se puede ser amable con todo el mundo si se quiere reformar una empresa. "
En un entorno corporativo hostil y resistente al cambio, el lema "no andarse por las ramas" debería haberle proporcionado el apoyo emocional necesario para tomar decisiones difíciles.
Durante las reformas, aunque las ventas y los beneficios de la empresa mejoraron mucho, no estaba contento con el enfoque exclusivo en los beneficios. Cree en un estilo de liderazgo del director general que no debe estar cegado por el interés privado, pero como dice un viejo refrán "fácil de decir, difícil de hacer". Añadió a la filosofía corporativa de Takeda una norma según la cual la empresa debe esforzarse por mejorar la salud de sus empleados y la vinculó con el propósito de su negocio, que es mostrar el progreso de la medicina.
Las normas originales de la empresa Takeda fueron estipuladas por el abuelo de Kunio, Chobei Takeda V, el quinto cabeza de familia, en 1940. Reflejan la influencia de las enseñanzas del príncipe Shotoku (gobernante de Japón de 594 a 622 CE):
El Sr. Kunio Takeda solía vivir con su abuelo, que vivió entre la Era de la Restauración Meiji y la Era Showa, y transformó a Takeda en una empresa farmacéutica moderna. El Sr. Kunio escuchaba a menudo de su abuelo
historias de tiempos difíciles y buenos. Dijo:
"En mi familia me dijeron que no desperdiciara ni una hoja de papel, ya que me crié en una familia de comerciantes de Osaka. La familia era muy cuidadosa en el uso del dinero. Sin embargo, en los últimos años se atrevieron a invertir mucho dinero cuando era necesario, aunque normalmente lo administraban bien y ahorraban cuando era posible. La frugalidad nos ha llevado muy lejos" .
El Sr. Takeda convivió con el quinto y el sexto cabeza de familia (su abuelo y su padre) y considera que su actitud es coherente con mucha sabiduría. Por ello, el Sr. Takeda heredó de su familia mucho más que un conglomerado que gestionar, sino la moral y los valores de su época. La familia como medio de transmisión de un legado es clave. También mencionó los preceptos escritos por Chobei Takeda III, que estipulan los principios de diez años de frugalidad. El Sr. Takeda dijo:
"Consisten en cincuenta y nueve disposiciones, que garantizan el mayor nivel de precaución que he visto nunca. Por ejemplo, los miembros de la familia estaban obligados a rechazar los servicios de sastres y tiendas de moda, no debían beber ni ir al teatro, etc. Los preceptos de la familia estaban escritos en un viejo papel de envolver que se utilizaba para los regalos de mitad de año. Realmente comprendo lo que en otras circunstancias habríamos llamado los más tacaños".
Esta extrema frugalidad les permitió sobrevivir hasta el final del Shogunato. Para el clan Takeda, la frugalidad es sólo prudencia y paciencia antes de la posterior expansión. Lo que significa que, al final, todos los sacrificios se multiplicaron por 10.000.
Tomorrow Bio y la industriade la crónica pueden aprender mucho de Takeda. El primer aprendizaje clave es que el propósito principal de su organización es mejorar el bien público y contribuir a la sociedad en general. Parece que este es un patrón en Japón, el propósito de varias empresas se centra en el bien común en lugar del interés personal.
El segundo aprendizaje clave es la frugalidad. Desde el punto de vista de Takeda, la frugalidad significa tener prudencia (en otras palabras, ahorrar y mantener una buena cantidad de efectivo libre en el banco), especialmente en épocas de dificultades, pero invertir este capital con audacia en la expansión una vez que existe una clara oportunidad de obtener altos rendimientos.
El último aprendizaje clave, y probablemente el más importante, es el liderazgo con valores claros. Son el canal que transmite los legados y convierte los preceptos familiares en comportamientos, normas y virtudes institucionales, de generación en generación.
Para Tomorrow Bio, asegurarse de que la futura dirección de la empresa sigue alineada con nuestra visión a largo plazo es extremadamente importante. Las lecciones aprendidas del viaje de Takeda nos ayudarán a diseñar nuestra organización para que dure cientos de años. Si este contenido le ha parecido relevante, por favor, valore mi artículo utilizando la barra azul de la derecha.
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