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Come ha fatto la Takeda Pharmaceutical a implementare uno stile di leadership con una missione basato sulla frugalità senza ricompense a breve termine?
Takeda Pharmaceutical è stata fondata nel 1781 ed è una delle maggiori aziende farmaceutiche del Giappone. L'azienda investe massicciamente in R&S, concentrandosi su quattro aree terapeutiche: oncologia, malattie rare, neuroscienze e gastroenterologia (GI). L'azienda effettua anche investimenti mirati in R&S per terapie plasmaderivate e vaccini. L'attività complessiva dell'azienda è:
L'organizzazione ha tratto i suoi valori dalle famiglie Takeda. Il più importante era l'insegnamento confuciano: "non percorrere strade secondarie". Significa accettare la realtà così com'è e affrontare i problemi senza compromettere i valori o prendere scorciatoie. In questo articolo discuteremo di come l'implementazione di una filosofia di leadership basata su valori, missione e visione chiari abbia aiutato Takeda a diventare un'organizzazione che dura da centinaia di anni.
Nel 1781, il trentaduenne Chobei Takeda I avviò un'attività di vendita di medicinali tradizionali giapponesi e cinesi a Osaka, il centro del commercio di medicinali in Giappone. Il suo piccolo negozio acquistava le medicine dai grossisti, poi le divideva in piccoli lotti e le vendeva ai commercianti e ai medici locali.
Nel 1852, Chobei Takeda III demolì il vecchio palazzo di famiglia a Osaka e costruì una nuova casa e un magazzino. Nel 1871, Chobei Takeda IV formò un'unione cooperativa per l'acquisto di medicinali occidentali a Yokohama e iniziò le transazioni con le compagnie commerciali straniere.
Nel 1895, mentre il Giappone era in guerra con la Cina nella Prima Guerra Sino-Giapponese, l'azienda fondò una propria fabbrica a Osaka e divenne un produttore farmaceutico. Parallelamente alla costruzione della fabbrica, Takeda iniziò a importare direttamente da Inghilterra, Stati Uniti, Germania, Spagna e altri Paesi. Così, l'attività iniziata come negozio che vendeva rimedi giapponesi e cinesi all'antica spostò rapidamente il suo orientamento di base verso i farmaci occidentali. Nel 1914 fu istituita una divisione di ricerca. Quando le importazioni dalla Germania cessarono a causa della Prima Guerra Mondiale, Takeda iniziò a vendere i propri prodotti. Nel 1925, la società fu costituita come Chobei Takeda & Co., Ltd., con Chobei Takeda V come presidente. L'azienda passa da un'attività individuale a una moderna organizzazione aziendale che integra R&S, produzione e marketing.
Nel 1933 è stato istituito il Giardino Takeda per la conservazione delle piante medicinali. In questo giardino di conservazione venivano raccolte, coltivate e utilizzate erbe e altre piante con valore medicinale provenienti da tutto il mondo. L'azienda ha operato durante la Seconda Guerra Mondiale e, sebbene sia stata colpita come qualsiasi altra azienda in Giappone, ha ricominciato a investire dopo la fine del conflitto. Nel 1946, Takeda convertì in fabbrica le rovine bombardate di un arsenale navale a Hikari, nella prefettura di Yamaguchi. Questo segnò il primo utilizzo privato di un terreno di proprietà pubblica dopo la guerra. Divenne il secondo stabilimento principale di Takeda, dopo quello di Osaka, e produceva principalmente vaccini, di cui la società giapponese dell'epoca aveva estremo bisogno. Nel 1949, Takeda aprì le sue azioni e divenne una società quotata in borsa. Nel 1953, Takeda e ACC fondarono Lederle (Giappone), oggi Wyeth K.K. Questa fu la prima joint venture farmaceutica in Giappone dopo la guerra. Dopo la creazione di una società di produzione e commercializzazione a Taiwan nel 1962, Takeda ha aperto società di produzione e commercializzazione nel sud-est asiatico, tra cui Filippine, Thailandia e Indonesia. Nel 1978, Takeda ha costituito una joint venture di marketing farmaceutico in Francia, seguita da basi operative in Germania e Italia.
Dal 1985 al 1999 l'azienda ha ampliato le attività in Europa e Nord America, ha costruito nuove strutture di ricerca e ha lanciato prodotti di punta. Negli anni 2000, l'azienda ha dismesso le attività non farmaceutiche per concentrare le risorse gestionali sulle attività farmaceutiche e sulla continua espansione. Nel 2019, Takeda ha completato l'acquisizione di Shire plc, una delle più grandi fusioni e acquisizioni farmaceutiche globali fino ad oggi, diventando un leader biofarmaceutico globale orientato alla ricerca e sviluppo con una presenza in 80 Paesi e regioni.
L'azienda avviò un piccolo negozio a Osaka per la vendita di medicinali tradizionali giapponesi e cinesi. Il professor Funabashi ha ricordato nel suo libro che nel 1805, all'epoca del primo capofamiglia Chobei Takeda I, l'inventario era diventato circa cinquanta volte più grande. Chobei Takeda II ampliò l'attività di famiglia. L'importo delle vendite crebbe di circa sei volte. Chobei Takeda III, durante la fine dell'era dello shogunato, si concentrò sul rendere l'azienda sostenibile e resistente, lavorando duramente per preservare e consegnare l'azienda di famiglia in un periodo così tumultuoso. Da allora, il IV e il V Chobei hanno sviluppato l'attività in una moderna azienda farmaceutica. L'ultimo membro della famiglia Takeda a dirigere l'azienda è stato Kunio Takeda, che ha promosso riforme critiche e ha aumentato le vendite e i profitti dell'azienda in un periodo di crisi economica per il Giappone.
Oggi il consiglio di amministrazione e il personale esecutivo sono composti da un team internazionale. L'azienda opera nel settore farmaceutico da oltre 240 anni, da piccolo rivenditore a grossista e infine a grande conglomerato farmaceutico. Takeda Pharmaceutical Company Limited ha sede nello stesso quartiere di Tokyo da oltre 100 anni. La sede di Osaka sorge nello stesso luogo in cui l'azienda fu fondata nel 1781.
Il gruppo ha 46.000 dipendenti, 466.000 azionisti e nell'anno fiscale 2022 ha raggiunto un fatturato annuo di 26 miliardi di euro.
Durante le ricerche del suo libro, il professor Funabashi ha intervistato Kunio Takeda, all'epoca presidente della Takeda Pharmaceutical Company. Attualmente, il signor Takeda è l'ex presidente del gruppo e l'ultimo membro della famiglia a dirigere l'azienda.
Il signor Takeda ha detto che suo padre, Chobei Takeda VI, il sesto capofamiglia,
citava spesso il motto: "non camminare per vie traverse". Suo padre diceva anche che il successo richiedeva fortuna e un adeguato grado di ottusità(a causa del lavoro noioso) e perseveranza. Essendo il signor Kunio Takeda il terzo figlio, non si aspettava di prendere il comando dell'azienda. Ma dopo essere diventato presidente, ha pensato spesso a queste parole e al loro significato applicato agli affari.
Quando Kunio Takeda fu nominato presidente della Takeda Pharmaceutical Company nel 1993, il Giappone stava iniziando a declinare dalle vette della bolla economica. Egli si rese conto di dover guidare l'azienda verso una maggiore concentrazione e di dover apportare i giusti cambiamenti, senza scendere a compromessi sui valori o camminare sulla tangenziale. Sotto la sua guida, l'azienda ha promosso sistematicamente una riforma autogestita. Nonostante le difficoltà dell'economia giapponese, in questi anni riuscì a espandere le vendite, ad aumentare i profitti e a migliorare il rendimento del capitale proprio. In sintesi, ha messo in atto processi di selezione e di focalizzazione accurati.
Durante l'implementazione di questi processi ha dovuto affrontare forti contraccolpi sia all'interno che all'esterno dell'azienda. Le aziende farmaceutiche spendono miliardi di dollari in ricerca ogni anno, mentre competono con altri giganti globali. Non possono permettersi il lusso di elaborare i processi aziendali. Come al solito, alcuni dirigenti, dipendenti e partner commerciali non potevano abbandonare il vecchio ordine e le vecchie pratiche. Kunio Takeda ritiene che il lavoro di leadership consista nel prendere decisioni difficili. Ha detto:
"Non si può essere gentili con tutti se si vuole riformare un'azienda. "
In un ambiente aziendale ostile e resistente al cambiamento, il motto come: "non percorrere strade secondarie" avrebbe dovuto fornirgli il supporto emotivo necessario per prendere decisioni difficili.
Durante le riforme, anche se le vendite e i profitti dell'azienda sono migliorati molto, non era contento di concentrarsi esclusivamente sul profitto. Crede in uno stile di leadership da CEO che non deve essere accecato dall'interesse privato, ma, come recita un vecchio detto: "facile a dirsi, difficile a farsi". Alla filosofia aziendale di Takeda ha aggiunto la regola secondo cui l'azienda deve impegnarsi per migliorare la salute dei propri dipendenti, collegandola allo scopo della propria attività, che è quello di mostrare i progressi della medicina.
Le regole aziendali originali di Takeda furono stabilite dal nonno di Kunio, Chobei Takeda V, il quinto capo della famiglia, nel 1940. Esse riflettono l'influenza degli insegnamenti del principe Shotoku (sovrano del Giappone dal 594 al 622 d.C.):
Il signor Kunio Takeda viveva con il nonno, vissuto tra l'era della Restaurazione Meiji e l'era Showa, che ha trasformato Takeda in una moderna azienda farmaceutica. Il signor Kunio ascoltava spesso suo nonno
storie di tempi duri e belli. Ha detto:
"In famiglia mi dicevano di non sprecare nemmeno un foglio di carta, essendo cresciuto in una famiglia di commercianti di Osaka. La famiglia era molto attenta all'uso del denaro. Tuttavia, negli anni successivi hanno investito coraggiosamente molto denaro, se necessario, pur gestendolo bene e risparmiando quando possibile. Lafrugalità ci ha portato molto lontano ".
Il signor Takeda ha vissuto insieme al quinto e al sesto capofamiglia (suo nonno e suo padre) e considera il loro atteggiamento coerente con molta saggezza. Pertanto, il signor Takeda ha ereditato dalla sua famiglia molto più di un conglomerato da gestire, ma la morale e i valori del loro tempo. La famiglia come mezzo di trasmissione di legacy è fondamentale. Ha anche citato i precetti scritti da Chobei Takeda III, che stabiliscono i principi di dieci anni di frugalità. Il signor Takeda ha detto:
"Si tratta di cinquantanove disposizioni che assicurano il più alto livello di cautela che abbia mai visto. Per esempio, i membri della famiglia erano obbligati a rifiutare i servizi dei sarti e dei negozi alla moda, non dovevano bere o andare al teatro, e così via. I precetti familiari erano scritti su una vecchia carta da pacchi usata per i regali di metà anno. Capisco davvero quello che altrimenti avremmo chiamato il più avaro degli avari".
Questa estrema frugalità permise loro di sopravvivere fino alla fine dello shogunato. Per il clan Takeda, la frugalità è solo prudenza e pazienza prima dell'espansione successiva. Ciò significa che, alla fine, tutti i sacrifici sono stati ripagati 10.000 volte.
Tomorrow Bio e l'industriacrionica possono imparare molto da Takeda. Il primo insegnamento fondamentale è che lo scopo principale della loro organizzazione è quello di migliorare il bene pubblico e contribuire alla società in generale. Sembra che questo sia un modello in Giappone, in cui lo scopo di molte aziende si concentra sul bene comune invece che sull'interesse personale.
Il secondo apprendimento chiave è la frugalità. Dal punto di vista di Takeda, frugalità significa avere prudenza (in altre parole, risparmiare e tenere in banca una buona quantità di liquidità libera), soprattutto nei periodi di difficoltà, ma investire questo capitale con coraggio nell'espansione quando si presenta una chiara opportunità di alti rendimenti.
L'ultimo e probabilmente più importante apprendimento chiave è la Leadership con valori chiari. Sono il canale che trasmette l'eredità e converte i precetti familiari in comportamenti, regole e virtù istituzionali, di generazione in generazione.
Per Tomorrow Bio è estremamente importante assicurarsi che la gestione futura dell'azienda rimanga allineata con la nostra visione a lungo termine . Le lezioni apprese dal viaggio di Takeda ci aiuteranno a progettare la nostra organizzazione per durare centinaia di anni. Se avete trovato questo contenuto pertinente, valutate il mio articolo utilizzando la barra blu sulla destra!
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