Scrivere una pagina intitolata «I fondatori» su un'azienda che ho contribuito a fondare mette un po' a disagio.
Le storie dei fondatori possono trasformarsi in mitologia molto in fretta. Due persone hanno un'idea, superano ostacoli impossibili e, a quanto pare, costruiscono tutto con le proprie mani.
Non è così che è nata Tomorrow.bio.
Io ed Emil Kendziorra abbiamo fondato l'azienda a Berlino nel gennaio 2020. La guidiamo ancora oggi, Emil come CEO e io come COO.
Abbiamo preso molte delle decisioni iniziali. Fin dall'inizio, però, abbiamo dipeso anche da medici, ingegneri, tecnici di perfusione, ricercatori, personale operativo e persone disposte a sostenere un'idea insolita.
I fondatori contano, certo che contano. In un'azienda giovane, le loro motivazioni determinano cosa viene costruito, cosa viene trascurato e cosa succede quando i soldi o il tempo scarseggiano.
C'è però un secondo aspetto che, nella crioconservazione, conta ancora di più.
Se Tomorrow.bio restasse dipendente per sempre da me e da Emil, vorrebbe dire che l'abbiamo costruita male.
Due motivi per fondare la stessa azienda
Io ed Emil non siamo arrivati qui per la stessa strada.
Emil si è formato come medico, si è laureato summa cum laude all'Università di Gottinga e ha trascorso diversi anni nella ricerca sul cancro.
Voleva contribuire all'estensione della vita. La lentezza con cui quella ricerca procedeva, per persone che sono vive oggi, lo aveva frustrato.
Si è poi dedicato all'imprenditoria, ha fondato e venduto due aziende, e alla fine è tornato al problema da un'altra direzione: la biostasi.
Il suo impegno pubblico iniziale è stato piuttosto diretto. Aveva in programma di dedicare almeno i vent'anni successivi a costruire un settore professionale e scalabile, combinando ricerca, operatività, comunicazione e governance di lungo periodo.
Puoi leggere questo ragionamento nel suo resoconto personale di quella scelta.
Il mio percorso è stato meno medico e più operativo.
Ho studiato ingegneria civile e industriale in Brasile, ho iniziato come ingegnere di pianificazione, sono passato ad aziende tecnologiche e in seguito ho co-fondato due attività digitali.
Sapevo come costruire squadre, gestire budget e trasformare un piano in qualcosa che funziona ogni giorno. Sapevo anche che non volevo passare il resto della vita a costruire un'altra azienda qualunque.
Il motivo per cui mi sono unito era più semplice di qualsiasi business plan: mi piace essere vivo.
Volevo lavorare su qualcosa che potesse dare alle persone una possibilità di avere più vita. Non una certezza, non l'immortalità: una possibilità dove l'alternativa normale non ne offre nessuna.
Le biografie e i ruoli attuali sono elencati nella pagina del team di Tomorrow.bio. Spiegano da dove siamo partiti, ma non spiegano tutto ciò che l'azienda è diventata.
Perché questa combinazione ha funzionato
La crioconservazione occupa una posizione singolare: è in parte medicina, in parte ingegneria, in parte logistica d'emergenza e in parte costruzione di un'istituzione.
Un protocollo scientifico impeccabile è inutile se nessuno riesce ad applicarlo alle tre del mattino, in un altro paese, dopo che le dimissioni ospedaliere hanno richiesto più tempo del previsto.
Un'operazione rapida è altrettanto inutile se le decisioni mediche sono scadenti o se le misurazioni non mostrano mai se la procedura ha funzionato come previsto.
Emil si è naturalmente concentrato sull'aspetto medico, scientifico e sulla costruzione del settore. Io mi sono naturalmente concentrato sulle operazioni, la finanza, la crescita e i sistemi necessari per rendere il servizio ripetibile.
Questo non significa che vivessimo dentro due compartimenti separati.
Abbiamo discusso, e anche acceso, su entrambi i fronti. È giusto che i fondatori lo facciano.
Conviene costruire qualcosa più in fretta ora, o aspettare la versione tecnicamente migliore? Conviene investire in un altro macchinario, in un'altra squadra o in un altro progetto di ricerca?
Per queste scelte non esiste un manuale. Nelle fasi iniziali, spesso mancano persino i dati sufficienti per prendere ogni decisione con tranquillità.
È qui che le motivazioni dei fondatori contano di più. Quando il foglio di calcolo non basta a risolvere la questione, a cosa tengono davvero le persone al comando?
La nostra risposta è rimasta la stessa: prima la qualità della conservazione, poi l'infrastruttura necessaria a rendere quella qualità disponibile a più persone.
Questa priorità resta visibile nel documento pubblico sugli obiettivi dei fondatori per il 2026, che spazia dalla valutazione tramite TC e microscopia elettronica ai nuovi sviluppi su perfusione e stoccaggio.
È visibile anche nel programma di ricerca e nei progetti ingegneristici passati dalla fase di piano a quella di macchinari operativi.
Le conversazioni private con un piccolo gruppo di membri hanno aggiunto un'altra lezione utile. Spesso le persone iniziano valutando chi sta dietro l'organizzazione.
Per alcuni, una conversazione diretta con il team ha reso l'azienda reale. Altri volevano vedere la struttura, capire l'operatività locale o trovare prove più chiare di ciò che si stava costruendo.
È ragionevole. La fiducia spesso comincia con un rapporto umano.
Ma non può fermarsi lì.
I fondatori devono darsi dei limiti
Una delle decisioni più importanti prese dai fondatori di Tomorrow.bio è stata evitare di racchiudere l'intera promessa dentro un'unica azienda commerciale.
Tomorrow Biostasis GmbH esegue la crioconservazione, mantiene le squadre di pronto intervento e serve i membri. Ha bisogno di crescere, assumere, investire e muoversi rapidamente.
La cura del paziente nel lungo periodo ha un compito diverso: richiede stabilità, capitale protetto e uno scopo giuridico che non cambi al variare delle priorità di un'attività commerciale.
Per questo l'ecosistema di Tomorrow.bio si articola in tre organizzazioni.
La Patient Care Foundation agisce nell'interesse dei pazienti e funge da custode legale dei loro corpi e del loro capitale.
La European Biostasis Foundation possiede e gestisce la struttura svizzera, garantisce la cura di lungo periodo e conduce attività di ricerca.
Le responsabilità precise sono pubblicate nella nostra pagina dedicata alle organizzazioni collegate.
Questa struttura non è stata aggiunta dopo che l'azienda ha avuto successo. La EBF è stata costituita nel 2019, prima che Tomorrow.bio venisse fondata nel gennaio 2020.
Questa tempistica dice qualcosa.
All'inizio, i fondatori hanno la massima libertà di mantenere il controllo. Scegliere invece di creare istituzioni separate significa accettare che la missione debba, alla fine, diventare più grande dei fondatori stessi.
Nessuna struttura giuridica elimina ogni rischio. Restano persone che devono gestirla bene, finanziarla, mantenere la struttura e sostituire i responsabili quando arriva il momento.
Ma la struttura cambia ciò che un futuro dirigente può fare. Separa la crescita dalla cura del paziente e colloca gli obblighi di lungo periodo fuori dal normale bilancio commerciale.
È questa la differenza concreta tra dire «fidati di noi» e costruire motivi di fiducia che chiunque può verificare.
Cosa deve sopravvivere ai fondatori
Sia io sia Emil consideriamo questo il lavoro della nostra vita. Non lo dico a cuor leggero.
Conta perché arriveranno anni difficili. Ogni organizzazione seria li attraversa, tanto più una che cerca di perfezionare una tecnologia che può richiedere decenni per maturare.
L'impegno personale aiuta un'azienda giovane a superare quegli anni.
Eppure i membri non stanno comprando soltanto il nostro impegno personale. Hanno bisogno che l'azienda, le fondazioni, la struttura e gli standard sopravvivano ai cambi di leadership.
Il vero compito di un fondatore è quindi in parte paradossale.
Dobbiamo tenere alla missione come se nessun altro lo facesse mai. Poi dobbiamo costruire l'organizzazione in modo che non abbia più bisogno di noi personalmente.
Questo significa assumere persone che ci mettano in discussione, documentare le procedure, pubblicare i casi studio, misurare la qualità della conservazione e creare una governance capace di proseguire senza il permesso di un fondatore.
Significa anche costruire una cultura abbastanza chiara perché i futuri dirigenti possano adattare l'organizzazione senza dimenticare perché esiste.
Le organizzazioni pensate per durare non possono conservare ogni abitudine della loro prima generazione. Devono preservare la missione migliorando al tempo stesso il metodo.
Quindi sì, guardate ai fondatori.
Chiedetevi perché abbiamo scelto questo lavoro, cosa abbiamo costruito quando nessuno guardava e se le nostre competenze sono all'altezza del problema che abbiamo davanti.
Poi guardate oltre noi.
Guardate il team, le prove pubblicate, la struttura giuridica e la struttura fisica. Chiedetevi cosa succederebbe se l'azienda operativa fallisse o se entrambi i fondatori se ne andassero domani.
Se a queste domande esistono buone risposte, i fondatori hanno fatto qualcosa di utile.
Se Tomorrow.bio riuscisse a mantenere le sue promesse solo finché io ed Emil siamo presenti, le nostre biografie non salverebbero nessuno.
Il nostro obiettivo è costruire l'opposto: un'azienda plasmata dai suoi fondatori, ma un'istituzione capace di sopravvivere loro.
In sintesi: Emil Kendziorra e Fernando Azevedo Pinheiro hanno fondato Tomorrow.bio con esperienze mediche, scientifiche, ingegneristiche e operative complementari. Il loro impegno conta oggi, ma il loro compito più importante è costruire un team e una struttura capaci di continuare a servire i membri anche quando i fondatori non saranno più al comando.
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