He aquí una cifra que merece la pena analizar con detenimiento: más del 80 % de las startups fracasan. El ciclo de vida estándar de una startup se basa en ese hecho, no va en contra de él. Recaudar fondos, crecer rápidamente y, a continuación, salir al mercado mediante una adquisición o una salida a bolsa. O se hace a lo grande o no se hace, y hay que hacerlo rápido. Todo el sistema está diseñado para una trayectoria corta e intensa.
Ahora pensemos en una empresa que no pretenda hacer nada de eso. No estamos creando Tomorrow.bio venderla, y lo único que nunca se le puede permitir es perder su misión. El primer paso obvio —alcanzar el umbral de rentabilidad y ser autosuficiente— no es más que el precio de entrada. Muchas empresas superan ese listón y, aun así, desaparecen en una década. La verdadera pregunta es aquella a la que ningún manual para startups da respuesta. Las startups no suelen tener que planteársela: ¿cómo se construye una institución que sobreviva a sus fundadores y, después, a los nietos de estos? Cuando los pacientes a nuestro cuidado puedan estar esperando más tiempo del que ha existido ninguna empresa, esa pregunta deja de ser filosófica y se convierte en el problema de ingeniería fundamental.
Los que sobreviven no son los más fuertes. Son los que mejor se adaptan.
Mientras reflexionaba sobre esto, me topé con un libro que aborda el problema desde el único punto de vista que importa: no la teoría, sino las empresas que realmente lo lograron. *Shin Nihon Eitaigura*, publicado en inglés como *Timeless Ventures* por el profesor Haruo Funabashi, analiza 32 empresas japonesas que han sobrevivido durante siglos y se pregunta qué tienen en común. Resulta refrescante que lo haga sin ese ruido de «estamos cambiando el mundo» que inunda el mundo de las startups. Se trata de empresas que sobrevivieron a guerras, vieron surgir y caer dinastías y absorbieron todas las convulsiones sociales que el paso del tiempo pudo depararles.
Japón es el país con mayor concentración de empresas antiguas del mundo. Cuenta con más de 33 000 empresas con más de 100 años de antigüedad y más de 3 100 con más de 200. Unas 140 tienen más de 500 años. Al menos 19 llevan en activo más de un milenio. La geografía es la explicación más tentadora —una isla que se libró de las invasiones que arrasaron con las instituciones del continente—, pero no resiste un análisis riguroso, ya que otros países contaban con la misma protección y no obtuvieron ni de lejos un resultado similar. La observación que suele atribuirse a Darwin encaja mejor, aunque fue escrita en 1963 por el profesor de economía Leon C. Megginson: los organismos que sobreviven no son los más fuertes ni los más inteligentes, sino los más capaces de adaptarse al cambio. Lo mismo parece aplicarse a las empresas. Los imperios empresariales que se derrumbaron en la memoria viva rara vez fueron los pequeños. Fueron los gigantes que no supieron adaptarse.
Una empresa como legado, no como una posesión
Si la geografía no es la respuesta, la cultura se acerca más a ella. La frase de Peter Drucker, «la cultura se come la estrategia para desayunar», se refería a las organizaciones, pero también se aplica a sociedades enteras. Sea cual sea la estrategia de una empresa, la cultura que la rodea acaba imponiéndose. Y la convicción fundamental que sustenta a estas empresas japonesas es sorprendente: el propósito de una empresa no es enriquecer a unos pocos, sino mantener la prosperidad de la sociedad en su conjunto a la que sirve.
Esa creencia tiene una consecuencia concreta y poderosa. El propietario no es realmente dueño de la empresa. Es depositario de un legado que debe preservar y transmitir a la siguiente generación. La idea tiene sus raíces en la familia y en el concepto confuciano de la piedad filial. Se trata del deber de respeto y cuidado que se debe a los padres, a los mayores y a los antepasados. Cuando una empresa es un legado más que una posesión, resulta muy difícil para cualquier propietario individual cerrarla, venderla o desmantelarla en beneficio propio. El instinto de proteger la institución es estructural, no meramente ético. Como soy de Brasil, me cuesta imaginar la transformación social que necesitaría un país para pensar así de forma natural, y precisamente por eso merece la pena estudiarlo en lugar de darlo por sentado.
Las personas no son una partida presupuestaria
Esa misma visión a largo plazo se refleja en la forma en que estas empresas tratan a las personas que forman parte de ellas. La relación entre el trabajador y la empresa no se considera transaccional ni conflictiva. Los empleados suelen percibir su lugar de trabajo como un espacio para el desarrollo personal, el sentido de pertenencia y la búsqueda de un propósito, lo que explica en parte por qué la lealtad en estas empresas se mide en décadas. Los líderes empresariales aprendieron hace siglos que tratar a las personas con respeto no es caridad, sino la forma en que una institución sobrevive el tiempo suficiente para dejar huella.
Mantendré la calibración imparcial, porque la voz de este Códice así lo exige. Japón también presenta una de las tasas más altas del mundo de suicidios relacionados con el trabajo, lo que contrasta de forma inquietante con cualquier relato sobre la felicidad de los empleados. Las cifras absolutas son relativamente pequeñas y han mostrado una tendencia a la baja. No hay datos que vinculen esos casos específicamente con las empresas centenarias. Un lector atento debería tener en cuenta ambos hechos a la vez, en lugar de quedarse solo con el más halagador.
Los ocho principios y por qué una empresa de criónica debería tenerlos en cuenta
Funabashi resume las experiencias de los supervivientes en ocho principios, lo suficientemente genéricos como para aplicarse a cualquier negocio y lo suficientemente sólidos como para mantenerse a lo largo de los siglos:
- Un liderazgo basado en valores, una visión y una misión claros.
- Una perspectiva a largo plazo y un enfoque estratégico.
- La importancia de las personas y un sistema basado en el mérito que gira en torno a ellas.
- La orientación al cliente y el fomento de la economía en general.
- La conciencia social y la construcción de la nación.
- Innovación y mejora continuas.
- La austeridad y el uso eficiente de los recursos naturales.
- Esfuerzo deliberado por encarnar y crear cultura y legado.
- Un liderazgo basado en valores, una visión y una misión claros.
- Una perspectiva a largo plazo y un enfoque estratégico.
- La primacía de las personas y un sistema de méritos basado en el ser humano.
- La orientación al cliente y el fomento de la economía en general.
- El compromiso social y la construcción de la nación.
- Innovación y cambio continuos.
- La austeridad y el uso eficiente de los recursos naturales.
- Un esfuerzo constante por encarnar y crear cultura y legado.
Si comparamos esa lista con el manual de estrategias reciente de las startups —basado en el hipercrecimiento, el gasto desmesurado y los despidos masivos de personas contratadas apenas unos meses antes—, el contraste resulta casi vergonzoso. Estas empresas se rigen por un sólido código de conducta, en algunos casos con siglos de antigüedad, que se respeta desde los niveles más altos hasta los más bajos de la organización. Valoran la austeridad por encima del crecimiento a cualquier precio y tratan a las personas como algo que el dinero no puede sustituir. Esa es precisamente la mentalidad que necesita un proveedor de servicios de criónica, porque nuestra promesa no se mide en trimestres. Es la misma mentalidad que subyace a la estructura de nuestro ecosistema. La entidad que gestiona los fondos de los pacientes y las instalaciones donde se conservan los cuerpos están separadas de la empresa que debe actuar con rapidez y crecer. Esa separación es deliberada.
Las empresas que perduran no son las que crecieron más rápido. Son aquellas que consideraron la institución como un legado que había que transmitir, y no como un bien que había que monetizar.
Si tuviera que elegir una fuente de inspiración para Tomorrow.bio una startup tecnológica de moda que quema dinero y una institución japonesa milenaria, elegiría la segunda sin dudarlo. La primera está optimizada para la salida. La segunda está optimizada para perdurar, y la perdurabilidad es la esencia misma de la biostasis. Un paciente en estado de biostasis no necesita una valoración de «unicornio». Necesita una organización que siga en pie, que siga contando con financiación y que siga en la misma línea cuando el futuro que espera llegue por fin.