Voici un chiffre qui mérite réflexion : plus de 80 % des start-ups font faillite. Le cycle de vie type d’une start-up s’articule autour de cette réalité, et non contre elle. Lever des fonds, se développer rapidement, puis sortir du marché par le biais d’une acquisition ou d’une introduction en bourse. Viser haut ou abandonner, et agir vite. Tout le système est conçu pour un parcours court et intense.
Imaginons maintenant une entreprise qui n’a aucune intention de faire tout cela. Nous ne créons pas Tomorrow.bio la vendre, et la seule chose qu’elle ne doit jamais perdre de vue, c’est sa mission. La première étape évidente, à savoir atteindre le seuil de rentabilité et devenir autonome, n’est que le prix à payer pour entrer dans la course. De nombreuses entreprises franchissent cette étape et disparaissent malgré tout en l’espace d’une décennie. La véritable question est celle à laquelle aucun manuel sur les start-ups n’apporte de réponse. Les start-ups n’ont généralement pas à se la poser : comment bâtir une institution qui survivra à ses fondateurs, puis aux petits-enfants de ces derniers ? Lorsque les patients dont nous nous occupons risquent d’attendre plus longtemps que n’a jamais existé aucune entreprise, cette question cesse d’être philosophique et devient un véritable défi technique.
Ce ne sont pas les plus forts qui survivent. Ce sont ceux qui s'adaptent le mieux.
Alors que je réfléchissais à tout cela, je suis tombé sur un ouvrage qui aborde le sujet sous le seul angle qui compte : non pas la théorie, mais les entreprises qui ont réellement réussi ce pari. *Shin Nihon Eitaigura*, publié en anglais sous le titre *Timeless Ventures* par le professeur Haruo Funabashi, étudie 32 entreprises japonaises qui ont survécu pendant des siècles et s’interroge sur ce qu’elles ont en commun. De manière rafraîchissante, cet ouvrage le fait sans le discours « nous changeons le monde » qui envahit l’univers des start-ups. Ce sont des entreprises qui ont survécu aux guerres, assisté à l’ascension et à la chute de dynasties, et absorbé tous les bouleversements sociaux que le temps a pu leur infliger.
Le Japon est le pays qui compte la plus forte concentration d’entreprises anciennes au monde. Il compte plus de 33 000 entreprises âgées de plus de 100 ans, et plus de 3 100 âgées de plus de 200 ans. Environ 140 d’entre elles ont plus de 500 ans. Au moins 19 sont en activité depuis plus d’un millénaire. La géographie semble être une explication tentante : une île épargnée par les invasions qui ont anéanti les institutions sur le continent. Mais cette explication ne résiste pas à un examen approfondi, car d’autres pays ont bénéficié de la même protection sans obtenir le moindrement le même résultat. L’observation généralement attribuée à Darwin convient mieux, bien qu’elle ait été formulée en 1963 par le professeur de gestion Leon C. Megginson: les organismes qui survivent ne sont pas les plus forts ni les plus intelligents, mais ceux qui sont les plus aptes à s’adapter au changement. Il semble qu’il en aille de même pour les entreprises. Les empires commerciaux qui se sont effondrés de mémoire d’homme étaient rarement les plus petits. C’étaient les géants qui n’ont pas su s’adapter.
Une entreprise comme héritage, et non comme bien matériel
Si la géographie n’est pas la réponse, la culture s’en rapproche davantage. La phrase de Peter Drucker, « la culture dévore la stratégie au petit-déjeuner », concernait les organisations, mais elle s’applique également à des sociétés tout entières. Quelle que soit la stratégie d’une entreprise, c’est la culture environnante qui l’emporte à terme. Et la conviction fondamentale qui anime ces entreprises japonaises est frappante : la raison d’être d’une entreprise n’est pas d’enrichir quelques individus, mais de pérenniser la prospérité de la société dans son ensemble qu’elle sert.
Cette conviction a une conséquence spécifique et puissante. Le propriétaire n’est pas réellement propriétaire de l’entreprise. Il est dépositaire d’un héritage qu’il doit préserver et transmettre à la génération suivante. Cette idée trouve ses racines dans la famille et dans le concept confucéen de piété filiale. Il s’agit du devoir de respect et d’attention dû aux parents, aux aînés et aux ancêtres. Lorsqu’une entreprise est un héritage plutôt qu’un bien, il devient très difficile pour un propriétaire isolé de la fermer, de la vendre ou de la démanteler à des fins personnelles. L’instinct de protection de l’institution est structurel, et non pas simplement éthique. Originaire du Brésil, j’ai du mal à imaginer la transformation sociale dont un pays aurait besoin pour adopter spontanément cette façon de penser ; c’est précisément pour cette raison qu’il vaut mieux l’étudier plutôt que de la tenir pour acquise.
Les personnes ne sont pas un poste budgétaire
Cette même vision à long terme transparaît dans la manière dont ces entreprises traitent leurs collaborateurs. La relation entre le salarié et l’entreprise n’est pas considérée comme transactionnelle ou conflictuelle. Les employés ont tendance à percevoir leur lieu de travail comme un espace propice à l’épanouissement personnel, au sentiment d’appartenance et à la recherche d’un sens, ce qui explique en partie pourquoi la fidélité au sein de ces entreprises se mesure en décennies. Les chefs d’entreprise ont compris il y a des siècles que traiter les gens avec respect n’est pas un acte de charité, mais la condition sine qua non pour qu’une institution survive suffisamment longtemps pour avoir un impact significatif.
Je m'en tiendrai à une analyse objective, car la voix de ce Codex l'exige. Le Japon affiche également l'un des taux de suicide lié au travail les plus élevés au monde, ce qui jure avec n'importe quel récit vantant le bonheur des employés. Les chiffres absolus sont relativement faibles et affichent une tendance à la baisse. Aucune donnée ne relie spécifiquement ces cas aux entreprises séculaires. Un lecteur avisé devrait garder ces deux réalités à l'esprit, plutôt que de ne retenir que celle qui est flatteuse.
Les huit principes, et pourquoi une entreprise de cryogénisation devrait s'y intéresser
Funabashi résume les leçons tirées par les survivants en huit principes, suffisamment généraux pour s'appliquer à n'importe quelle entreprise et suffisamment solides pour perdurer à travers les siècles :
- Un leadership fondé sur des valeurs, une vision et une mission claires.
- Une vision à long terme et une approche stratégique.
- L'importance des personnes et d'un système fondé sur le mérite qui s'articule autour d'elles.
- L'orientation client et le développement de l'économie dans son ensemble.
- L'engagement social et la construction de la nation.
- Innovation et amélioration continues.
- La sobriété et l'utilisation rationnelle des ressources naturelles.
- Un effort délibéré visant à incarner et à créer une culture et un héritage.
- Un leadership fondé sur des valeurs, une vision et une mission claires.
- Une vision à long terme et une approche stratégique.
- La primauté de l'individu et un système de promotion fondé sur le mérite.
- L'orientation client et le développement de l'économie dans son ensemble.
- L'engagement social et la construction de la nation.
- Innovation et évolution permanentes.
- La sobriété et l'utilisation rationnelle des ressources naturelles.
- Un effort constant pour incarner et faire vivre la culture et l'héritage.
Si l’on compare cette liste au modèle récent des start-ups, caractérisé par une croissance effrénée, des dépenses démesurées et des licenciements massifs de personnes embauchées quelques mois auparavant, le contraste est presque gênant. Ces entreprises fonctionnent selon un code de conduite rigoureux, dont certains remontent à plusieurs siècles, respecté à tous les niveaux de la hiérarchie. Elles privilégient la sobriété à la croissance à tout prix, et considèrent les personnes comme ce que l’argent ne peut remplacer. C’est exactement le tempérament dont a besoin un prestataire de services de cryogénisation, car notre promesse ne se mesure pas en trimestres. C’est ce même tempérament qui sous-tend la structure de notre écosystème. L’organisme chargé de la gestion des fonds des patients et l’établissement où sont conservés les patients sont distincts de la société, qui doit agir rapidement et se développer. Cette séparation est délibérée.
Les entreprises qui perdurent ne sont pas celles qui ont connu la croissance la plus rapide. Ce sont celles qui ont considéré l'institution comme un héritage à transmettre, et non comme un bien à monnayer.
Si je dois choisir une source d’inspiration pour Tomorrow.bio la start-up technologique très en vogue qui brûle ses fonds et l’institution japonaise millénaire, je choisis la seconde, à chaque fois. La première est optimisée pour la sortie. La seconde est optimisée pour perdurer, et la pérennité est justement l’essence même de la biostase. Un patient en état de biostase n’a pas besoin d’une valorisation « licorne ». Il a besoin d’une organisation qui soit toujours debout, toujours financée et toujours en phase avec ses objectifs lorsque l’avenir qu’il attend enfin se concrétisera.