Ecco un dato su cui vale la pena riflettere: oltre l’80% delle startup fallisce. Il ciclo di vita standard di una startup è costruito proprio intorno a questo fatto, non in contrasto con esso. Raccogli fondi, cresci in fretta, poi esci dal mercato tramite acquisizione o IPO. O vai alla grande o lascia perdere, e fallo in fretta. L’intero sistema è pensato per una corsa breve ma intensa.
Ora pensa a un’azienda che non ha intenzione di fare nulla di tutto ciò. Non stiamo creando Tomorrow.bio venderla, e l’unica cosa che non potrà mai permettersi è perdere di vista la sua missione. Il primo passo ovvio, raggiungere il pareggio di bilancio e diventare autosufficiente, è solo il prezzo da pagare per entrare nel mercato. Molte aziende superano quella soglia eppure scompaiono nel giro di un decennio. La vera domanda è quella a cui nessun manuale per startup risponde. Di solito le startup non devono porsi questa domanda: come si costruisce un’istituzione che sopravviva ai suoi fondatori e poi ai nipoti dei fondatori? Quando i pazienti di cui ci prendiamo cura potrebbero aspettare più a lungo di quanto qualsiasi azienda sia mai esistita, quella domanda smette di essere filosofica e diventa il problema ingegneristico fondamentale.
I sopravvissuti non sono i più forti. Sono quelli che si adattano meglio.
Mentre riflettevo su questo, mi sono imbattuto in un libro che affronta il problema dall’unico punto di vista che conta: non la teoria, ma le aziende che ci sono davvero riuscite. *Shin Nihon Eitaigura*, pubblicato in inglese con il titolo *Timeless Ventures* dal professor Haruo Funabashi, analizza 32 aziende giapponesi sopravvissute per secoli e si chiede cosa abbiano in comune. La cosa bella è che lo fa senza tutto quel clamore da “stiamo cambiando il mondo” che riempie il mondo delle startup. Si tratta di aziende che sono sopravvissute alle guerre, hanno visto dinastie sorgere e cadere e hanno assorbito ogni sconvolgimento sociale che il passare del tempo potesse riservare loro.
Il Giappone è il posto al mondo con la più alta concentrazione di aziende storiche. Ci sono più di 33.000 aziende con più di 100 anni e oltre 3.100 con più di 200 anni. Circa 140 hanno più di 500 anni. Almeno 19 sono attive da più di un millennio. La geografia è la spiegazione più ovvia: un’isola risparmiata dalle invasioni che hanno spazzato via le istituzioni sulla terraferma, ma non regge a un’analisi approfondita, perché altri paesi hanno avuto la stessa protezione senza ottenere risultati neanche lontanamente simili. L’osservazione solitamente attribuita a Darwin calza meglio, anche se è stata scritta nel 1963 dal professore di economia Leon C. Megginson: gli organismi che sopravvivono non sono i più forti o i più intelligenti, ma quelli più capaci di adattarsi al cambiamento. Lo stesso sembra valere per le aziende. Gli imperi aziendali crollati a memoria d’uomo erano raramente quelli piccoli. Erano i giganti che non riuscivano a piegarsi.
Un'azienda come eredità, non come bene materiale
Se la geografia non è la risposta, la cultura ci si avvicina di più. La frase di Peter Drucker, “la cultura si mangia la strategia a colazione”, si riferiva alle organizzazioni, ma vale anche per le società nel loro complesso. Qualunque sia la strategia di un’azienda, alla fine è la cultura circostante ad avere la meglio. E la convinzione fondamentale che anima queste aziende giapponesi è sorprendente: lo scopo di un’impresa non è arricchire pochi individui, ma sostenere la prosperità della società più ampia che serve.
Questa convinzione porta a una conseguenza specifica e potente. Il proprietario non possiede davvero l’azienda. È custode di un’eredità da preservare e tramandare alla generazione successiva. L’idea affonda le radici nella famiglia e nel concetto confuciano di pietà filiale. Si tratta del dovere di rispetto e cura dovuto ai genitori, agli anziani e agli antenati. Quando un’azienda è un’eredità piuttosto che un possesso, diventa molto difficile per un singolo proprietario chiuderla, venderla o svenderla per guadagno personale. L’istinto di proteggere l’azienda è strutturale, non solo etico. Essendo brasiliano, faccio fatica a immaginare la trasformazione sociale che un paese dovrebbe attraversare per ragionare in questo modo di default, ed è proprio per questo che vale la pena studiarlo invece di dare tutto per scontato.
Le persone non sono una voce di bilancio
Lo stesso orizzonte a lungo termine si riflette nel modo in cui queste aziende trattano le persone che ne fanno parte. Il rapporto tra lavoratore e azienda non è visto come transazionale o conflittuale. I dipendenti tendono a considerare il proprio posto di lavoro come un luogo di crescita personale, di appartenenza e di significato, ed è anche per questo che la fedeltà in queste aziende si misura in decenni. I leader aziendali hanno capito secoli fa che trattare le persone con rispetto non è carità, ma è il modo in cui un’istituzione sopravvive abbastanza a lungo da lasciare il segno.
Manterrò una visione obiettiva della situazione, perché la voce di questo Codice lo esige. Il Giappone registra anche uno dei tassi più alti al mondo di suicidi legati al lavoro, il che stride con qualsiasi storia sulla felicità dei dipendenti. I numeri assoluti sono relativamente bassi e mostrano una tendenza al ribasso. Non ci sono dati che colleghino specificatamente quei casi alle aziende secolari. Un lettore attento dovrebbe tenere presenti entrambi i fatti contemporaneamente, invece di credere solo a quello lusinghiero.
Gli otto principi e perché un’azienda di crionica dovrebbe tenerne conto
Funabashi riassume le esperienze dei sopravvissuti in otto principi, abbastanza generici da poter essere applicati a qualsiasi attività commerciale e abbastanza solidi da resistere nel corso dei secoli:
- Una leadership guidata da valori, visione e missione ben definiti.
- Una visione a lungo termine e un approccio strategico.
- L'importanza delle persone e un sistema basato sul merito che ruota attorno a loro.
- L'attenzione al cliente e lo sviluppo dell'economia in generale.
- L'impegno sociale e la costruzione della nazione.
- Innovazione e miglioramento continui.
- Parsimonia e uso efficiente delle risorse naturali.
- Uno sforzo consapevole per incarnare e creare cultura e eredità.
- Una leadership guidata da valori, visione e missione ben definiti.
- Una visione a lungo termine e un approccio strategico.
- La centralità delle persone e un sistema basato sul merito umano.
- L'attenzione al cliente e lo sviluppo dell'economia in generale.
- L’impegno sociale e la costruzione della nazione.
- Innovazione e cambiamento costanti.
- Parsimonia e uso efficiente delle risorse naturali.
- Un impegno costante per incarnare e creare cultura e eredità.
Se confronti quella lista con il recente modello delle startup basato su crescita sfrenata, spese smisurate e licenziamenti di massa di persone assunte solo pochi mesi prima, il contrasto è quasi imbarazzante. Queste aziende si basano su un solido codice di condotta, in alcuni casi vecchio di secoli, rispettato da tutti, dai vertici fino agli ultimi livelli. Preferiscono la parsimonia alla crescita a tutti i costi e trattano le persone come qualcosa che il denaro non può sostituire. È esattamente questo il temperamento di cui ha bisogno un fornitore di servizi di crionica, perché la nostra promessa non si misura in trimestri. È lo stesso temperamento che sta alla base della struttura del nostro ecosistema. L’ente che gestisce i fondi dei pazienti e la struttura che custodisce i pazienti sono separati dall’azienda che deve muoversi velocemente e crescere. Questa separazione è voluta.
Le aziende che durano nel tempo non sono quelle che sono cresciute più in fretta. Sono quelle che hanno considerato l’azienda come un’eredità da tramandare, non come un bene da monetizzare.
Se dovessi scegliere un modello di riferimento per Tomorrow.bio la startup tecnologica di tendenza che brucia soldi e l’istituzione giapponese millenaria, sceglierei la seconda, ogni volta. La prima è fatta per vendersi. La seconda è fatta per resistere, e la resistenza è proprio il senso stesso della biostasi. Un paziente in stato di biostasi non ha bisogno di una valutazione da unicorno. Ha bisogno di un’organizzazione che sia ancora in piedi, ancora finanziata e ancora allineata quando il futuro che sta aspettando finalmente arriverà.