Hier ist eine Zahl, über die man mal nachdenken sollte: Mehr als 80 Prozent der Start-ups scheitern. Der typische Lebenszyklus eines Start-ups ist auf diese Tatsache ausgerichtet, nicht gegen sie. Kapital beschaffen, schnell wachsen, dann durch Übernahme oder Börsengang aussteigen. Entweder ganz groß rauskommen oder gleich aufgeben – und das schnell. Das ganze System ist auf einen kurzen, intensiven Lauf ausgelegt.
Stell dir nun ein Unternehmen vor, das nichts davon vorhat. Wir bauen Tomorrow.bio nicht auf, Tomorrow.bio es Tomorrow.bio verkaufen, und das Einzige, was es auf keinen Fall tun darf, ist, seine Mission aus den Augen zu verlieren. Der naheliegende erste Schritt – die Gewinnschwelle zu erreichen und selbsttragend zu werden – ist lediglich die Eintrittsgebühr. Viele Unternehmen nehmen diese Hürde und verschwinden trotzdem innerhalb eines Jahrzehnts. Die eigentliche Frage ist die, die kein Start-up-Handbuch beantwortet. Start-ups müssen sie normalerweise gar nicht stellen: Wie baut man eine Institution auf, die ihre Gründer überdauert – und dann auch noch die Enkel ihrer Gründer? Wenn die Patienten in unserer Obhut möglicherweise länger warten müssen, als irgendein Unternehmen jemals existiert hat, ist diese Frage nicht mehr nur philosophischer Natur, sondern wird zum zentralen technischen Problem.
Die Überlebenden sind nicht die Stärksten. Sie sind die Anpassungsfähigsten.
Während ich darüber nachdachte, stieß ich auf ein Buch, das das Problem aus dem einzigen Blickwinkel beleuchtet, der wirklich zählt: nicht aus theoretischer Sicht, sondern anhand von Unternehmen, die es tatsächlich geschafft haben. „Shin Nihon Eitaigura“, auf Englisch unter dem Titel „Timeless Ventures“ von Professor Haruo Funabashi erschienen, untersucht 32 japanische Unternehmen, die Jahrhunderte überdauert haben, und fragt, was sie gemeinsam haben. Erfrischenderweise tut es das ganz ohne den „Wir verändern die Welt“-Kram, der die Start-up-Szene überschwemmt. Das sind Firmen, die Kriege überstanden haben, den Aufstieg und Fall von Dynastien miterlebt haben und jeden gesellschaftlichen Umbruch verkraftet haben, den der Lauf der Zeit ihnen bescheren konnte.
In Japan gibt es die weltweit höchste Dichte an alten Unternehmen. Es gibt dort mehr als 33.000 Firmen, die älter als 100 Jahre sind, und über 3.100, die älter als 200 Jahre sind. Etwa 140 sind älter als 500 Jahre. Mindestens 19 sind schon seit mehr als einem Jahrtausend im Geschäft. Die geografische Lage ist die naheliegende Erklärung – eine Insel, die von den Invasionen verschont blieb, die die Institutionen auf dem Festland zerstörten –, doch diese Erklärung hält einer genaueren Prüfung nicht stand, da andere Länder denselben Schutz genossen und bei weitem nicht das gleiche Ergebnis erzielten. Die Beobachtung, die üblicherweise Darwin zugeschrieben wird, passt besser, obwohl sie 1963 vom Wirtschaftsprofessor Leon C. Megginson verfasst wurde: Die Organismen, die überleben, sind nicht die Stärksten oder die Klügsten, sondern diejenigen, die sich am besten an Veränderungen anpassen können. Das Gleiche scheint auch für Unternehmen zu gelten. Die Unternehmensimperien, die noch zu Lebzeiten zusammenbrachen, waren selten die kleinen. Es waren die Giganten, die sich nicht biegen ließen.
Ein Unternehmen als Vermächtnis, nicht als Besitz
Wenn die Geografie nicht die Antwort ist, kommt die Kultur ihr schon näher. Peter Druckers Ausspruch „Kultur verspeist Strategie zum Frühstück“ bezog sich zwar auf Organisationen, gilt aber auch für ganze Gesellschaften. Ganz gleich, welche Strategie ein Unternehmen verfolgt – letztendlich setzt sich die vorherrschende Kultur durch. Und die tragende Überzeugung in diesen japanischen Firmen ist beeindruckend: Der Zweck eines Unternehmens besteht nicht darin, einige wenige Einzelpersonen zu bereichern, sondern den Wohlstand der gesamten Gesellschaft zu sichern, der es dient.
Diese Überzeugung hat eine ganz bestimmte und weitreichende Konsequenz. Der Eigentümer besitzt das Unternehmen nicht wirklich. Er verwaltet ein Vermächtnis, das es zu bewahren und an die nächste Generation weiterzugeben gilt. Diese Vorstellung hat ihre Wurzeln in der Familie und im konfuzianischen Konzept der kindlichen Pietät. Das ist die Pflicht zu Respekt und Fürsorge gegenüber Eltern, Älteren und Vorfahren. Wenn ein Unternehmen eher ein Vermächtnis als ein Besitz ist, fällt es jedem einzelnen Eigentümer sehr schwer, es zu schließen, zu verkaufen oder zugunsten persönlicher Gewinne auszubeuten. Der Instinkt, das Unternehmen zu schützen, ist strukturell bedingt, nicht nur ethisch. Da ich aus Brasilien komme, kann ich mir kaum vorstellen, welchen gesellschaftlichen Wandel ein Land durchlaufen müsste, um von Haus aus so zu denken – und genau deshalb lohnt es sich, das zu untersuchen, anstatt einfach davon auszugehen.
Menschen sind kein Posten in einer Bilanz
Derselbe langfristige Horizont zeigt sich auch darin, wie diese Unternehmen mit ihren Mitarbeitern umgehen. Die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen wird nicht als rein geschäftlich oder als Konfrontation angesehen. Die Mitarbeiter sehen ihren Arbeitsplatz meist als Ort der persönlichen Weiterentwicklung, der Zugehörigkeit und der Sinnhaftigkeit – was mit ein Grund dafür ist, dass Loyalität in diesen Unternehmen in Jahrzehnten gemessen wird. Führungskräfte haben schon vor Jahrhunderten gelernt, dass der respektvolle Umgang mit Menschen keine Wohltätigkeit ist, sondern die Voraussetzung dafür, dass eine Institution lange genug überlebt, um wirklich etwas zu bewirken.
Ich werde die Einschätzung objektiv halten, denn die Stimme dieses Kodex verlangt es. Japan weist zudem eine der weltweit höchsten Raten an arbeitsbedingten Selbstmorden auf, was im Widerspruch zu jeder Geschichte über die Zufriedenheit der Arbeitnehmer steht. Die absoluten Zahlen sind relativ gering und zeigen einen rückläufigen Trend. Es gibt keine Daten, die diese Fälle konkret mit den jahrhundertealten Unternehmen in Verbindung bringen. Ein aufmerksamer Leser sollte beide Fakten gleichzeitig im Blick behalten, anstatt nur die schmeichelhafte Version zu schlucken.
Die acht Grundsätze – und warum ein Kryonik-Unternehmen darauf achten sollte
Funabashi fasst die Erfahrungen der Überlebenden in acht Grundsätze zusammen, die allgemein genug sind, um auf jedes Unternehmen anzuwenden, und beständig genug, um über Jahrhunderte hinweg Gültigkeit zu behalten:
- Eine Führung, die von klaren Werten, einer Vision und einem Leitbild geprägt ist.
- Eine langfristige Perspektive und ein strategischer Ansatz.
- Die Bedeutung der Menschen und ein Leistungssystem, das auf ihnen aufbaut.
- Kundenorientierung und die Stärkung der Gesamtwirtschaft.
- Soziales Engagement und der Aufbau der Nation.
- Ständige Innovation und Verbesserung.
- Sparsamkeit und effiziente Nutzung natürlicher Ressourcen.
- Bewusste Bemühungen, Kultur und Tradition zu verkörpern und zu schaffen.
- Eine Führung, die von klaren Werten, einer Vision und einem Leitbild geprägt ist.
- Eine langfristige Perspektive und ein strategischer Ansatz.
- Der Mensch im Mittelpunkt und ein leistungsorientiertes System.
- Kundenorientierung und die Förderung der Gesamtwirtschaft.
- Sozialbewusstsein und der Aufbau der Nation.
- Ständige Innovation und Wandel.
- Sparsamkeit und effiziente Nutzung natürlicher Ressourcen.
- Anhaltende Bemühungen, Kultur und Vermächtnis zu verkörpern und zu schaffen.
Wenn man diese Liste mit dem aktuellen Start-up-Leitfaden vergleicht – der von Hyperwachstum, exzessiven Ausgaben und Massenentlassungen von Mitarbeitern, die erst Monate zuvor eingestellt wurden, geprägt ist –, ist der Kontrast fast schon peinlich. Diese Unternehmen basieren auf einem strengen Verhaltenskodex, der teilweise schon Jahrhunderte alt ist und von der Unternehmensspitze bis in die unteren Ebenen eingehalten wird. Sie legen mehr Wert auf Sparsamkeit als auf Wachstum um jeden Preis und behandeln Menschen als das, was Geld nicht ersetzen kann. Genau diese Einstellung braucht ein Kryonik-Anbieter, denn unser Versprechen lässt sich nicht in Quartalen messen. Es ist dieselbe Einstellung, die auch hinter der Struktur unseres Ökosystems steht. Die Einrichtung, die die Gelder der Patienten verwaltet, und die Anlage, in der die Patienten aufbewahrt werden, sind vom Unternehmen getrennt, das schnell handeln und wachsen muss. Diese Trennung ist bewusst gewählt.
Die Unternehmen, die langfristig bestehen bleiben, sind nicht diejenigen, die am schnellsten gewachsen sind. Es sind diejenigen, die das Unternehmen als ein Vermächtnis betrachtet haben, das es weiterzugeben gilt, und nicht als einen Besitz, den man zu Geld machen kann.
Wenn ich mich für Tomorrow.bio dem gehypten, Geld verschlingenden Tech-Start-up und der tausendjährigen japanischen Institution entscheiden müsste, würde ich mich jedes Mal für Letzteres entscheiden. Ersteres ist auf den Ausstieg optimiert. Letzteres ist auf Beständigkeit optimiert, und Beständigkeit ist der Sinn und Zweck der Biostase. Ein konservierter Patient braucht keine Ein-Horn-Bewertung. Er braucht eine Organisation, die noch steht, noch finanziert ist und noch auf Kurs ist, wenn die Zukunft, auf die er wartet, endlich eintrifft.